{"id":9827,"date":"2026-05-28T08:49:37","date_gmt":"2026-05-28T08:49:37","guid":{"rendered":"https:\/\/besthrpractices.org\/?p=9827"},"modified":"2026-05-28T10:56:11","modified_gmt":"2026-05-28T10:56:11","slug":"czyja-to-praca-dlaczego-organizacje-upadaja-bez-jasno-okreslonych-rol","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/besthrpractices.org\/pl\/czyja-to-praca-dlaczego-organizacje-upadaja-bez-jasno-okreslonych-rol\/","title":{"rendered":"Czyja to praca? - Dlaczego organizacje upadaj\u0105 bez jasno okre\u015blonych r\u00f3l"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Czyja to praca? <\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Dlaczego organizacje upadaj\u0105 bez jasno okre\u015blonych r\u00f3l<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Pomieszanie r\u00f3l, nieprzejrzyste struktury wynagrodze\u0144 i spowolnienie organizacyjne: Dlaczego zarz\u0105dzanie prac\u0105 nie jest kwesti\u0105 administracyjn\u0105 HR, ale wyzwaniem dla konkurencyjno\u015bci biznesowej - i jak mo\u017ce sta\u0107 si\u0119 prawdziwym systemem wspomagania decyzji?<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Problem, kt\u00f3ry wszyscy dostrzegaj\u0105<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Zapytaj dowolnego lidera HR w du\u017cej organizacji w Warszawie, Bratys\u0142awie, Pradze lub Budapeszcie: kiedy ostatnio przegl\u0105da\u0142 opisy stanowisk w swojej organizacji i jaki procent z nich uzna\u0142by za aktualny i naprawd\u0119 u\u017cyteczny? Odpowiedzi\u0105 jest zazwyczaj niezr\u0119czna cisza lub nutka autoironii.<\/strong><\/p>

Badania empiryczne obejmuj\u0105ce ponad dwa tysi\u0105ce organizacji w ca\u0142ym regionie wyszehradzkim wykaza\u0142y, \u017ce ponad siedem procent respondent\u00f3w w og\u00f3le nie posiada opis\u00f3w stanowisk, podczas gdy postrzegany poziom dok\u0142adno\u015bci i trafno\u015bci istniej\u0105cych opis\u00f3w stanowisk ledwo przekracza dwadzie\u015bcia trzy procent.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Nie jest to kwestia administracji HR. Jest to systematyczny problem operacyjny: organizacjom brakuje podstawowej infrastruktury, od kt\u00f3rej zale\u017cy zarz\u0105dzanie wydajno\u015bci\u0105, systemy wynagrodze\u0144, mobilno\u015b\u0107 wewn\u0119trzna i planowanie sukcesji. Kiedy ten fundament jest niestabilny, ca\u0142y system staje si\u0119 kruchy, a konsekwencje s\u0105 widoczne nie tylko w obszarze HR, ale tak\u017ce we wska\u017anikach biznesowych: wolniejsza rekrutacja, niesp\u00f3jne decyzje dotycz\u0105ce wynagrodze\u0144, rosn\u0105ca rotacja i brak zaanga\u017cowania kluczowych talent\u00f3w.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Dlaczego zarz\u0105dzanie prac\u0105 jest kwesti\u0105 biznesow\u0105?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

System architektury stanowisk - lub ramy zarz\u0105dzania stanowiskami - to nie tylko zbi\u00f3r dokument\u00f3w HR; to wsp\u00f3lny j\u0119zyk organizacyjny. Gwarantuje on, \u017ce w organizacjach zatrudniaj\u0105cych tysi\u0105ce pracownik\u00f3w w wielu krajach, wszyscy rozumiej\u0105 to samo, gdy odnosz\u0105 si\u0119 do stanowiska: co oznacza dana rola, jaki poziom odpowiedzialno\u015bci niesie ze sob\u0105 oraz jakie wynagrodzenie i \u015bcie\u017cki kariery s\u0105 z ni\u0105 zwi\u0105zane.<\/p>

Studium przypadku \u015brodkowoeuropejskiej firmy produkcyjnej wyra\u017anie ilustruje t\u0119 logik\u0119: przed wdro\u017ceniem ujednoliconego katalogu stanowisk i ram klasyfikacji, zawarto\u015b\u0107 stanowisk, tytu\u0142y i wynagrodzenie r\u00f3\u017cni\u0142y si\u0119 znacznie w poszczeg\u00f3lnych jednostkach biznesowych. Wewn\u0119trzna analiza por\u00f3wnawcza by\u0142a prawie niemo\u017cliwa, a transfery i awanse sta\u0142y si\u0119 procesami wysoce dora\u017anymi.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Dobrze zaprojektowana struktura zarz\u0105dzania zadaniami sk\u0142ada si\u0119 z trzech warstw.<\/p>

Pierwszym z nich jest katalog stanowisk: wszystkie stanowiska zorganizowane hierarchicznie w rodziny i podrodziny stanowisk, wspierane przez sp\u00f3jn\u0105 struktur\u0119 kodowania i znormalizowane profile r\u00f3l.<\/p>

Drug\u0105 warstw\u0105 jest system oceniania: globalnie por\u00f3wnywalne ramy, w kt\u00f3rych tytu\u0142y maj\u0105 mniejsze znaczenie ni\u017c odpowiedzialno\u015b\u0107, zakres i uprawnienia decyzyjne.<\/p>

Trzecia warstwa to rynkowa struktura wynagrodze\u0144: lokalnie skalibrowana, ale globalnie sp\u00f3jna, oparta na stale aktualizowanych benchmarkach rynkowych.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\u201cUwa\u017cam, \u017ce bez katalogu stanowisk nie da si\u0119 dzia\u0142a\u0107 globalnie. Jest to wsp\u00f3lny j\u0119zyk, dzi\u0119ki kt\u00f3remu wszyscy rozumiej\u0105, co oznacza dane stanowisko, ile kosztuje i czego si\u0119 od niego oczekuje\u201d.\u201d<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Jak wyja\u015bni\u0142 jeden z regionalnych lider\u00f3w HR, z kt\u00f3rym przeprowadzono wywiad w ramach projektu Best HRM Solutions in V4 Countries. Przeczytaj studium przypadku tutaj.<\/a><\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Kontekst \u015brodkowoeuropejski: Kiedy brak struktury staje si\u0119 szczeg\u00f3lnie kosztowny<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

W regionie wyszehradzkim brak zarz\u0105dzania miejscami pracy nie jest abstrakcyjn\u0105 kwesti\u0105 - jest to namacalna przewaga konkurencyjna. Drena\u017c m\u00f3zg\u00f3w po przyst\u0105pieniu do UE, utrzymuj\u0105ce si\u0119 niedobory si\u0142y roboczej i szybko rosn\u0105ca presja p\u0142acowa stworzy\u0142y \u015brodowisko, w kt\u00f3rym przejrzysto\u015b\u0107 organizacyjna i mobilno\u015b\u0107 wewn\u0119trzna sta\u0142y si\u0119 przewag\u0105 konkurencyjn\u0105. Bez sp\u00f3jnej architektury stanowisk, pracownicy nie mog\u0105 wyra\u017anie zobaczy\u0107 potencjalnych \u015bcie\u017cek kariery, zrozumie\u0107, co jest wymagane, aby przej\u015b\u0107 na wy\u017cszy poziom lub por\u00f3wna\u0107 si\u0119 z podobnymi stanowiskami w konkurencyjnych organizacjach.<\/p>

Rosn\u0105ce oczekiwania dotycz\u0105ce przejrzysto\u015bci wynagrodze\u0144 - w szczeg\u00f3lno\u015bci wynikaj\u0105ce z unijnej dyrektywy w sprawie przejrzysto\u015bci wynagrodze\u0144 - dodatkowo zwi\u0119kszaj\u0105 t\u0119 presj\u0119. Oczekuje si\u0119, \u017ce organizacje b\u0119d\u0105 utrzymywa\u0107 por\u00f3wnywalne stanowiska, udokumentowane struktury wynagrodze\u0144 i przejrzyste oczekiwania. Du\u017ce organizacje, kt\u00f3re wcze\u015bnie buduj\u0105 te fundamenty, nie tylko zmniejszaj\u0105 ryzyko zwi\u0105zane z przestrzeganiem przepis\u00f3w, ale tak\u017ce zapewniaj\u0105 znacz\u0105ce korzy\u015bci zar\u00f3wno w zakresie rekrutacji, jak i utrzymania pracownik\u00f3w.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Wyja\u015bnienie r\u00f3l i okre\u015blenie praw do podejmowania decyzji<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Innym cz\u0119sto zaniedbywanym wymiarem zarz\u0105dzania prac\u0105 jest przejrzysto\u015b\u0107 r\u00f3l. Dobrze zaprojektowany profil roli nie zawiera jedynie listy zada\u0144. Wyra\u017anie definiuje on prawa do podejmowania decyzji: o czym pracownicy mog\u0105 decydowa\u0107 samodzielnie, w jakich przypadkach przedstawiaj\u0105 rekomendacje, a w jakich s\u0105 jedynie informowani. Staje si\u0119 to szczeg\u00f3lnie istotne w organizacjach macierzowych, gdzie nieformalne struktury w\u0142adzy i formalna odpowiedzialno\u015b\u0107 cz\u0119sto si\u0119 rozchodz\u0105.<\/p>

Niejednoznaczno\u015b\u0107 r\u00f3l nie jest kwesti\u0105 teoretyczn\u0105. W wymierny spos\u00f3b spowalnia podejmowanie decyzji, zwi\u0119ksza wewn\u0119trzne tarcia i znacz\u0105co przyczynia si\u0119 do wypalenia pracownik\u00f3w. Kiedy partnerzy biznesowi HR m\u00f3wi\u0105, \u017ce pracownicy nie rozumiej\u0105, kto ma uprawnienia do podejmowania decyzji, g\u0142\u00f3wn\u0105 przyczyn\u0105 cz\u0119sto nie jest brak komunikacji - jest ni\u0105 z\u0142e zaprojektowanie r\u00f3l.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Od my\u015blenia opartego na kompetencjach do podej\u015bcia opartego na umiej\u0119tno\u015bciach<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

W ci\u0105gu ostatnich dziesi\u0119cioleci wewn\u0119trzna logika opis\u00f3w stanowisk uleg\u0142a zasadniczej zmianie. Tradycyjne opisy oparte na zadaniach zosta\u0142y stopniowo zast\u0105pione definicjami opartymi na odpowiedzialno\u015bci, kt\u00f3re koncentruj\u0105 si\u0119 mniej na tym, co ludzie robi\u0105, a bardziej na tym, za co s\u0105 odpowiedzialni. Dzi\u015b jednak nawet to nie jest ju\u017c wystarczaj\u0105ce. Transformacja cyfrowa i presja zr\u00f3wnowa\u017conego rozwoju stworzy\u0142y \u015brodowiska pracy, w kt\u00f3rych mo\u017cliwo\u015bci i umiej\u0119tno\u015bci przesun\u0119\u0142y si\u0119 do centrum.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Podej\u015bcie oparte na umiej\u0119tno\u015bciach nie jest po prostu kolejnym trendem HR - to organizacyjna konieczno\u015b\u0107. Kr\u00f3tkie cykle \u017cycia r\u00f3l, praca oparta na projektach i przep\u0142ywy pracy wspierane przez sztuczn\u0105 inteligencj\u0119 s\u0105 niekompatybilne ze sztywnymi, skoncentrowanymi na dzia\u0142aniach opisami stanowisk. Projektowanie r\u00f3l w oparciu o kompetencje oznacza definiowanie stanowisk nie przez zadania, ale przez wiedz\u0119, do\u015bwiadczenie i cechy behawioralne wymagane do osi\u0105gni\u0119cia sukcesu. Stwarza to mo\u017cliwo\u015bci dla inteligentnej mobilno\u015bci wewn\u0119trznej: gdy mo\u017cliwo\u015bci pracownik\u00f3w i wymagania dotycz\u0105ce r\u00f3l s\u0105 wyra\u017anie zmapowane, dopasowanie staje si\u0119 decyzj\u0105 opart\u0105 na danych, a nie intuicj\u0105 headhuntera.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Cyfryzacja HR i integracja system\u00f3w HRIS: Gdzie wszystko si\u0119 \u0142\u0105czy<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Katalog stanowisk jest warto\u015bciowy sam w sobie, ale jego prawdziwa si\u0142a tkwi w integracji. Gdy kody stanowisk i profile r\u00f3l s\u0105 osadzone w platformach HR, takich jak Workday lub SAP SuccessFactors, ka\u017cda transakcja HR - rekrutacja, nominacje, transfery i podwy\u017cki wynagrodze\u0144 - rozpoczyna si\u0119 od tego samego \u017ar\u00f3d\u0142a prawdy. Zmniejsza to obci\u0105\u017cenie administracyjne, jednocze\u015bnie znacznie poprawiaj\u0105c jako\u015b\u0107 danych. Przegl\u0105dy talent\u00f3w, dyskusje na temat sukcesji i analizy \u015bcie\u017cek kariery staj\u0105 si\u0119 oparte na rzeczywistych danych organizacyjnych, a nie na za\u0142o\u017ceniach.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Badania przeprowadzone w\u015br\u00f3d du\u017cych organizacji dzia\u0142aj\u0105cych w regionie V4 pokazuj\u0105, \u017ce tylko co druga firma posiada ujednolicony system HR obejmuj\u0105cy ca\u0142y cykl \u017cycia pracownika. To nie jest luka informatyczna - to wada strategiczna. Bez wiarygodnych podstaw danych organizacje nie mog\u0105 budowa\u0107 skutecznych strategii talentowych ani zwinno\u015bci organizacyjnej.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Sztuczna inteligencja nie zast\u0119puje system\u00f3w - wzmacnia te dobre<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Wykorzystanie sztucznej inteligencji w systemach zarz\u0105dzania prac\u0105 znacznie przyspieszy\u0142o w ci\u0105gu ostatnich dw\u00f3ch lat. Tworzenie opis\u00f3w stanowisk, aktualizowanie profili r\u00f3l, utrzymywanie katalog\u00f3w kompetencji i wspieranie mobilno\u015bci wewn\u0119trznej to obszary, w kt\u00f3rych sztuczna inteligencja nie zast\u0119puje profesjonalnej oceny - ale znacznie zmniejsza obci\u0105\u017cenie administracyjne, jednocze\u015bnie poprawiaj\u0105c sp\u00f3jno\u015b\u0107.<\/p>

Jednym z najpot\u0119\u017cniejszych przypadk\u00f3w u\u017cycia jest analiza umiej\u0119tno\u015bci. Narz\u0119dzia oparte na sztucznej inteligencji mog\u0105 mapowa\u0107 mo\u017cliwo\u015bci organizacyjne, identyfikowa\u0107 krytyczne luki i podkre\u015bla\u0107 najsilniejszych wewn\u0119trznych kandydat\u00f3w do okre\u015blonych r\u00f3l. Spostrze\u017cenia, kt\u00f3re wcze\u015bniej wymaga\u0142y miesi\u0119cy analizy, teraz cz\u0119sto mo\u017cna wygenerowa\u0107 w ci\u0105gu kilku dni. Wed\u0142ug jednej z globalnych firm produkcyjnych, w ci\u0105gu ostatnich sze\u015bciu do dwunastu miesi\u0119cy nast\u0105pi\u0142o wi\u0119cej zmian w utrzymaniu systemu zarz\u0105dzania zadaniami ni\u017c w ci\u0105gu poprzednich trzech i p\u00f3\u0142 roku \u0142\u0105cznie.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\u201cSukces globalnego zarz\u0105dzania zadaniami nie zale\u017cy od u\u017cywanego oprogramowania. Zale\u017cy od tego, czy masz dedykowany zesp\u00f3\u0142 stale utrzymuj\u0105cy system - i czy liderzy rozumiej\u0105 go w ten sam spos\u00f3b\u201d.\u201d<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Jak wyja\u015bni\u0142 jeden z regionalnych lider\u00f3w HR, z kt\u00f3rym przeprowadzono wywiad w ramach projektu Best HRM Solutions in V4 Countries. Przeczytaj studium przypadku tutaj.<\/a><\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Typowe b\u0142\u0119dy korporacyjne: Gdzie psuj\u0105 si\u0119 systemy<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Jedn\u0105 z powszechnych pu\u0142apek jest uruchomienie projektu zarz\u0105dzania zadaniami, stworzenie dokumentacji, a nast\u0119pnie pozwolenie, aby system znikn\u0105\u0142 w folderach wsp\u00f3\u0142dzielonych. Opisy stanowisk staj\u0105 si\u0119 nieaktualne, rzeczywiste obowi\u0105zki odbiegaj\u0105 od udokumentowanych oczekiwa\u0144, a logika klasyfikacji staje si\u0119 coraz bardziej nieformalna. Najcz\u0119stszym powodem jest brak odpowiedzialno\u015bci. Zarz\u0105dzanie zadaniami nie jest projektem pobocznym - jest to ci\u0105g\u0142a zdolno\u015b\u0107 organizacyjna.<\/p>

Innym powtarzaj\u0105cym si\u0119 wyzwaniem jest zr\u00f3wnowa\u017cenie globalnej sp\u00f3jno\u015bci z lokaln\u0105 elastyczno\u015bci\u0105. Systemy staj\u0105 si\u0119 nieskuteczne, gdy globalne ramy s\u0105 zbyt sztywne lub gdy nadmierne lokalne wyj\u0105tki eliminuj\u0105 wsp\u00f3lne standardy. Zr\u00f3wnowa\u017cone modele utrzymuj\u0105 globalnie sp\u00f3jne struktury, umo\u017cliwiaj\u0105c jednocze\u015bnie lokaln\u0105 kalibracj\u0119 tre\u015bci i wynagrodze\u0144.<\/p>

Horyzont czasowy r\u00f3wnie\u017c ma znaczenie. Systemy te zazwyczaj potrzebuj\u0105 od sze\u015bciu do o\u015bmiu lat, aby w pe\u0142ni dojrze\u0107. Nie s\u0105 to projekty kr\u00f3tkoterminowe, ale d\u0142ugoterminowe inwestycje organizacyjne.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Poziomy dojrza\u0142o\u015bci: Gdzie znajduje si\u0119 Twoja organizacja?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Dojrza\u0142o\u015b\u0107 zarz\u0105dzania zadaniami nie jest binarna. Istnieje d\u0142uga droga od fragmentarycznych dokument\u00f3w do zintegrowanych, opartych na danych system\u00f3w HRIS wspieranych przez kierownictwo biznesowe. Wiele organizacji w regionie V4 pozostaje gdzie\u015b po\u015brodku. Globalne ramy mog\u0105 istnie\u0107, ale lokalne wdro\u017cenia s\u0105 cz\u0119sto niesp\u00f3jne.<\/p>

Punkt wyj\u015bcia dla diagnozy pozostaje prosty:<\/p>