HR 2026 – kevesebb mozgástér, nagyobb elvárások?
Teljesítmény-menedzsment rendszerek
5. asztal
Kutatási eredmények dióhéjban
Olvassa fel valaki tőletek az alábbi felvezetőt!
A teljesítménymenedzsment rendszerek 2026-ban azért kerülnek fókuszba, mert egyszerre nő a nyomás (kevesebb mozgástér, nagyobb elvárások), és közben a szervezetekben a teljesítményről való beszélgetés sokszor még mindig „éves kötelező körként” működik. Két fontos üzenet a kutatásokból:
1.
Hogy mennyire van egyáltalán teljesítménymenedzsment a szervezeteknél?
A teljesítményértékelés sok helyen jelen van, de a minősége és a hatása nagyon eltérő:
- A magyar Cranet-adatok szerint a szervezetek kb. 58%-a használ formalizált teljesítményértékelési rendszert, és minél nagyobb a szervezet, annál gyakoribb a formalizáltság.
- A Visegrádi országok adatai alapján a szervezetek kb. 78%-a jelez rendszeres teljesítményértékelést, ugyanakkor a „rendszeresség” mögött nagyon különböző gyakorlatok vannak (éves, féléves, negyedéves, havi vagy épp rendszertelen értékelések).
2.
Mire használják a teljesítménymenedzsment rendszereket?
- A teljesítményértékelést a szervezetek leggyakrabban bérezési/jutalmazási döntésekhez használják. Mind a Cranet, mint a V4 kutatási adatokban a teljesítményértékelés első számú felhasználása a kompenzáció és ösztönzés.
- Emellett sok szervezet használja képzés-fejlesztési igények meghatározására, és
- kisebb arányban létszám- és humánerőforrás-tervezésre, karriermozgásokra.
Hogyan történik az értékelés?
A Cranet-adatok szerint az értékelést leggyakrabban a közvetlen felettes végzi. Emellett sok helyen megjelenik az önértékelés, kisebb arányban a felettes felettese, még kisebb arányban a munkatársak és a beosztottak – vagyis a „360 fok” inkább kivétel, mint alap.
Az összkép leginkább azt üzeni, hogy a teljesítményértékelés akkor lesz hasznos, ha nem „elszámoltató minősítés”, hanem rendszeres vezetői működés:
- előre tisztázott elvárásokkal
- folyamatos visszajelzéssel
- és olyan időszaki zárással, ami valódi fejlődési megállapodásokat hoz.
Ha a rendszer csak „bércsökkentés”, akkor az erősen rombolhatja a motivációt, és tartós igazságossági konfliktusokat termelhet ki.
Nálatok van-e, és ha igen, mire használják a teljesítménymenedzsmentet?
Bemutatkozó kör:
- Mutatkozzatok be egymásnak (név, pozíció, szervezet)!
- Ha korrektek akarunk lenne, akkor azt mondjuk, hogy a teljesítménymenedzsment rendszer az a közös, egységes módszer, ahogyan a szervezetben:
- kitűzzük és tisztázzuk az elvárásokat és célokat,
- rendszeresen visszajelzést adunk és értékelünk,
- megbeszéljük, min kell fejlődni és mi a következő lépés,
- és mindezt összekötjük a szervezet céljaival (és ahol van, a jutalmazással).
Mi a tapasztalat: ez a fajta rendszer egyáltalán működik-e nálatok? Mi működik ebből és mi nem? Van értelme egyáltalán teljesítménymenedzsment rendszereket használni? Osszátok meg egymással a szervezeti tapasztalatokat!
Rögzítsétek flipchartra a visszatérő mintázatokat: mi működik és mi nem valójában nálatok teljesítménymenedzsment címszó alatt?
Mi az, ami a szervezeteitekben jól / rosszul működik, ha arról beszélünk, hogy teljesítménymenedzsment?
Osszatok meg minél több élő példát egymással ezzel kapcsolatban!
Rögzítsétek flipchartra a közösnek talált mintázatokat, beavatkozásokat a rossz és jó gyakorlatokkal kapcsolatban!
Mi lenne a kulcs a változáshoz?
- Hogyan lehetne jobban működtetni a teljesítménymenedzsment rendszereiteket?
- Min kellene ehhez változtatni és kinek?
- Hogyan lehetne elérni ezt a változást?