Roční hodnocení výkonnosti je nejdražší iluzí v oblasti lidských zdrojů
Proč si je malé a střední podniky již nemohou dovolit?
Řízení výkonnosti v malých a středních podnicích: od ročního hodnocení ke čtvrtletnímu dialogu
Projekt Best HR Solutions in V4 Countries je mezinárodní komunita vedoucích pracovníků, profesionálů v oblasti lidských zdrojů a akademických výzkumníků, kteří zkoumají, jak lze vědecky ověřené postupy v oblasti lidských zdrojů promítnout do každodenního fungování podniku a vytvořit tak systémy lidských zdrojů, které skutečně fungují a přinášejí podnikatelskou hodnotu. Série článků, kterou komunita zahájila, zkoumá nejdůležitější oblasti HR z pohledu malých a středních podniků i velkých podniků.
V Maďarsku znamená řízení výkonnosti ve většině malých podniků stále jednu jedinou vypjatou událost ročně: roční hodnocení, které chtějí manažeři i zaměstnanci jednoduše přežít.
Přesto mezinárodní studie, která zahrnovala více než 2 000 organizací v zemích V4 - včetně malých a středních podniků - zjistila, že téměř 40% společností funguje bez jakéhokoli pravidelného systému řízení výkonnosti. A tam, kde takové systémy existují, jsou nejčastěji využívány pouze k jedinému účelu: zdůvodnění zvýšení platu. Výsledek je předvídatelný: nejasná očekávání, opožděná zpětná vazba a organizace fungující spíše “intuitivně” než na základě dat a smysluplného dialogu.
Dnes již není skutečnou otázkou, zda malé a střední podniky potřebují řízení výkonnosti, ale jak jej mohou jednoduše a bez zbytečné administrativy zavést.
Proč roční hodnocení nefunguje
Tradiční roční hodnocení výkonu selhává ve většině malých a středních podniků ze tří hlavních důvodů.
1.
Zkreslení času
Když v prosinci konečně dojde k rozhovoru, snaží se vedoucí i zaměstnanec vzpomenout, co se stalo v únoru. Události blízko konce roku zůstávají živé, zatímco dřívější úspěchy nebo problémy blednou. Výsledkem je, že hodnocení odráží to, co si lidé ještě pamatují - nikoli skutečný výkon v průběhu celého roku.
2.
Tlak a napětí
Pokud zaměstnanci dostávají zpětnou vazbu pouze jednou ročně, stává se tento okamžik nevyhnutelně stresujícím. Manažeři nemají rádi nepříjemné rozhovory a zaměstnanci nechtějí být konfrontováni s problémy, o kterých nikdy předtím neslyšeli. V takových situacích mají všichni tendenci vyhýbat se konfliktům a nakonec se “všichni stanou dobrými nebo výbornými” - přesně tak, jak to popsal jeden personální ředitel z globální IT společnosti během našich výzkumných rozhovorů.
3.
Nedostatek skutečné užitečnosti
Pokud je jediným praktickým účelem hodnocení zdůvodnění zvýšení platu, nemají ani manažeři, ani zaměstnanci pocit, že “povinný” rozhovor je skutečně o rozvoji. Celý proces se mění v teatrální cvičení typu “ať už to máme za sebou” a ve formu zbytečné administrativy.
“Zrcadlo vyspělosti řízení výkonnosti” pro malé a střední podniky - ve čtyřech otázkách
Pokud vedete malou nebo středně velkou společnost, následující čtyři otázky mohou rychle odhalit, jak dobře váš systém řízení výkonnosti skutečně funguje. Pokud na několik z nich odpovíte “ne”, nepotřebujete doladit, ale skutečně přepracovat.
1.Chápou vaši zaměstnanci jasně, co se od nich v následujících třech měsících očekává?
Nejde o obecné pracovní povinnosti - ty už každý zná. Skutečnou otázkou je, zda mají zaměstnanci několik konkrétních, měřitelných cílů spojených s aktuálními podnikovými prioritami, za které se skutečně cítí odpovědní. Mezinárodní výzkumy malých a středních podniků ukazují, že společnosti, které používají krátkodobé, měřitelné cíle s přímým dopadem na podnikání, mají tendenci k vyšší angažovanosti a nižší fluktuaci.
2. Vedete pravidelné krátké rozhovory o zpětné vazbě - ne jen jedno roční hodnocení?
Podle údajů z výzkumu V4 HR zůstávají procesy zpětné vazby v mnoha organizacích v regionu nepravidelné a ad hoc. V malých a středních podnicích je to obzvláště paradoxní: manažeři a týmy spolu úzce spolupracují, což vytváří přirozené příležitosti pro zpětnou vazbu - přesto k pravidelným rozhovorům dochází jen zřídka. Strukturovaná 30-45minutová čtvrtletní diskuse nepředstavuje velkou časovou investici a IT společnost zkoumaná v naší případové studii zjistila, že je to jediný způsob, jak zabránit tomu, aby se cíle staly jednorázovým administrativním cvičením.
3. Jsou manažeři skutečně povinni rozlišovat mezi jednotlivými úrovněmi výkonu?
To je jedna z nejcitlivějších otázek. Pokud je zvyšování platu “automatické” a všichni v týmu dostávají zhruba stejně, pak výkon nemá žádnou skutečnou hodnotu - ani pozitivní, ani negativní. V námi zkoumané případové studii byla tato otázka řešena jednoduchým pravidlem: přibližně 80% týmu mohlo dostat přidáno, zatímco 20% nikoliv, a největší podíl dostali ti nejvýkonnější. Nejedná se o trest, ale o zajištění toho, aby výjimečný výkon měl skutečně význam.
4. Sledujete pravidelně alespoň 3-4 základní ukazatele výkonnosti?
Podle průzkumu V4 téměř 39% organizací nepoužívá žádné nástroje HR controllingu. Z hlediska řízení výkonnosti to znamená, že manažeři mají jen malý přehled o tom, kde se ztrácí energie, kdo se může blížit vyhoření nebo kde je třeba posílit týmy. Společnosti by měly čtvrtletně kontrolovat minimálně několik ukazatelů: míru dosažení cílů, fluktuaci na kritických pozicích, počet uskutečněných rozhovorů o rozvoji a zpětné vazbě a to, zda jsou rozhodnutí o zvýšení platu podložena zdokumentovaným odůvodněním.
Čtyři praktické kroky k efektivnímu řízení výkonnosti v malých a středních podnicích
1.
Nahraďte roční hodnocení čtvrtletním rytmem.
Jedním z klíčových poznatků z případové studie IT společnosti bylo toto: dokud hodnocení zůstane “ceremoniálem” jednou za rok, málokdo je bude brát vážně po zbytek roku. Pokud si však společnosti vytvoří strukturovaný rytmus - stanoví cíle na začátku roku, provádějí krátká čtvrtletní hodnocení a rok uzavírají souhrnnou diskusí - cíle zůstávají průběžně viditelné a mohou být upraveny, když se změní priority.
Čtvrtletní diskuse nemusí být dlouhé. Stačí několik cílených otázek:
- “Jak se vám daří plnit vaše cíle?”
- “Co ztěžuje pokrok?”
- “Jak vás mohu nyní nejlépe podpořit?”
Několik řízených otázek každé čtvrtletí často přináší cennější informace než složitý roční hodnotící formulář.
2.
Stanovení krátkodobých, měřitelných cílů s obchodním dopadem
Nejlepší cíle nejsou pouhým opakováním popisu práce - definují konkrétní obchodní výsledky nad rámec běžných povinností. V IT společnosti zkoumané v případové studii určuje nejvyšší vedení roční priority společnosti, jako je digitalizace, snižování nákladů nebo spokojenost zákazníků. Týmy je pak převádějí do cílů na úrovni oddělení, přičemž při definování individuálních cílů zohledňují kompetence a preference zaměstnanců.
Pro malé a střední podniky to může být mnohem jednodušší: každý zaměstnanec by měl mít 3-5 konkrétních cílů, které jsou měřitelné v rámci čtvrtletí, propojené s obchodními výsledky a v souladu s prioritami společnosti. Cílem není pouze “dobře vykonávat práci”, ale spíše dosáhnout výsledků, jako např:
- zkrácení doby řešení stížností zákazníků z pěti dnů na tři,
- nebo včasné obnovení tří nejdůležitějších smluv společnosti.
3.
Zavedení skutečné diferenciace do rozhodování o zvýšení platů
Jedná se o jednu z nejdůležitějších a zároveň nejcitlivějších otázek. Podle zkušeností IT společnosti se manažeři instinktivně vyhýbají rozlišování, pokud to nevyžaduje jasné pravidlo - jednoduše proto, že to snižuje konflikt. Důsledkem však je, že odměňování podle výkonu ztrácí smysl: vynikající zaměstnanci dostávají stejné odměny jako průměrně výkonní.
Řešení nemusí být složité. Stanovte si jednoduchý princip. Například:
- zvýšení platu nesmí obdržet více než 80% týmu,
- a nejlepší pracovníci dostávají úměrně větší zvýšení než průměrní pracovníci.
Přesná čísla závisí na velikosti společnosti a platových podmínkách, ale logika zůstává stejná. Pokud je průměrný rozpočet na zvýšení platu 5%, mohou špičkoví pracovníci dostat 8-10%, solidní přispěvatelé 4-5%, zatímco slabší pracovníci méně. Tento přístup umožňuje manažerům sladit rozhodování o platech se strategickými prioritami a zároveň do rozhodování zahrnout své přímé zkušenosti.
Důležité je, že toto pravidlo poskytuje pouze rámec - manažeři stále přijímají rozhodnutí a musí za ně nést odpovědnost. Měli by být povinni zdůvodnit, jakým způsobem jsou přidělovány mzdové prostředky. To podporuje racionálnější rozhodování založené na důkazech a omezuje impulzivní nebo čistě intuitivní rozhodnutí.
4.
Nezavádějte 360stupňovou zpětnou vazbu v celé organizaci, ale zvažte ji pro klíčové zaměstnance.
Ani globální IT společnost v našem příkladu nepoužívá 360stupňovou zpětnou vazbu pro všechny. Je vyhrazena pro budoucí vedoucí pracovníky a klíčové talenty, protože tento proces je časově náročný a skutečnou hodnotu vytváří pouze ve spojení se smysluplnými rozvojovými programy.
Pro malé a střední podniky to znamená, že se může vyplatit jednou ročně získat zpětnou vazbu o klíčových zaměstnancích nejen od přímých nadřízených, ale také od blízkých kolegů. K tomu není třeba formálních dotazníků - často stačí krátký strukturovaný rozhovor:
- Co dotyčný dělá dobře?
- V čem by se mohli zlepšit?
- Jak efektivně spolupracují s týmem?
Tento typ zpětné vazby často odhalí poznatky, které samotní manažeři nemusí vidět - a v mnoha případech může být dokonce přesnější.
Co příliš nekomplikovat
Největší past při zavádění řízení výkonnosti v malých a středních podnicích je stejná jako v případě řízení talentů: vedoucí pracovníci si přečtou o osvědčených postupech velkých společností a dojdou k závěru, že potřebují drahý software, konzultanty a složité systémy hodnocení. To prostě není pravda.
Nezačínejte s pětistupňovým systémem hodnocení, pokud vaše organizace ještě nemá kulturu poctivého rozlišování - jinak každý dostane “4 z 5”. Nespouštějte 360stupňovou zpětnou vazbu v celé organizaci - zaměřte se pouze na malou skupinu klíčových zaměstnanců. A během prvního roku nespojujte bonusy přímo s hodnocením výkonu - to okamžitě vyvolává úzkost a podkopává rozvojovou kulturu, kterou se snažíte vybudovat.
Součástí organizační kultury se musí stát i řízení výkonnosti. Namísto zavádění celého systému najednou obvykle mnohem lépe funguje dobře komunikované postupné zavádění.
Nejdůležitějšími faktory úspěchu zůstávají transparentnost, důslednost a zapojení manažerů. Jednoduchý čtvrtletní rytmus uplatňovaný důsledně vytváří větší hodnotu než složitý hodnotící formulář vyplňovaný s obtížemi jednou ročně.
Kdybyste chtěli začít zítra: tři kroky
Vedoucím pracovníkům malých a středních podniků, kteří chtějí během příštího měsíce zavést skutečnou změnu, doporučujeme následující tři kroky:
1.
Rozhodněte se, že řízení výkonnosti není vedlejším produktem každoročních diskusí o platech, ale nezávislým strategickým nástrojem. Toto rozhodnutí musí vzejít od majitele nebo generálního ředitele a mělo by se stát viditelným v každodenních manažerských rozhodnutích.
2.
Během příštích 30 dnů definujte s každým klíčovým zaměstnancem 3-5 konkrétních, měřitelných čtvrtletních cílů a naplánujte si s ním čtvrtletní rozhovor o zpětné vazbě.
3.
Zavedení jednoduchého principu zvyšování platů, který nutí k diferenciaci a podporuje fundovaná manažerská rozhodnutí. Ne všichni dostanou automaticky přidáno, nejlepší pracovníci dostanou více a všechna rozhodnutí musí být zdůvodněna.
Stručně řečeno: řízení výkonnosti není byrokracie - je to nástroj pro rozhodování.
Podle průzkumu V4 je mnoho organizací v regionu stále v zajetí rituálu každoročního hodnocení výkonnosti - nebo fungují bez jakéhokoli systému. Malé a střední podniky, které zavedou jednoduchý čtvrtletní rytmus řízení výkonnosti s měřitelnými cíli, průběžnou zpětnou vazbou a odůvodněnými rozhodnutími o odměňování, rychle pocítí výhody: méně překvapení, větší angažovanost a týmy, které jasně chápou, kam směřují.
V nadcházejících letech nebude skutečnou konkurenční otázkou, která společnost zavede software pro řízení výkonnosti jako první. Bude to o tom, která společnost si včas všimne, že se někdo ubírá špatným směrem - a která si to uvědomí až poté, co zaměstnanec už dal výpověď.
Článek byl vytvořen v rámci Nejlepší řešení HRM v zemích V4 projekt, mezinárodní komunita sdružující vedoucí pracovníky podniků, odborníky v oblasti lidských zdrojů a pedagogy a výzkumníky v oblasti lidských zdrojů. Cílem projektu je modernizace řízení lidských zdrojů v zemích V4 (Česká republika, Polsko, Maďarsko a Slovensko), posílení strategické role HR a budování mostů mezi akademickými poznatky, podnikovými zkušenostmi a praxí vedení lidských zdrojů.
Přihlaste se k odběru našeho zpravodaje!
Připojte se k profesní komunitě HR v regionu V4!
Řešení v oblasti lidských zdrojů založená na důkazech, osvědčené postupy a odborné akce – výhradně pro předplatitele. Přístup k nejnovějším informacím výzkumné poznatky, praktické nástroje, případové studie a pozvánky řešení aktuálních výzev a inovativních řešení v oblasti řízení lidských zdrojů přímo od sítě odborníků zapojených do projektu.