Zvýšení výkonu
Sada nástrojů pro řízení výkonu pro vedoucí pracovníky v oblasti lidských zdrojů
Nepotřebujete další článek plný teorií — vy potřebujete jednoduchý a praktický způsob aby rozhovory o výkonu fungovaly ve vaší organizaci. Tato příručka vám poskytne 3minutová samokontrola, jasné postupy pro “žádný systém”, “nefunkční systém” nebo “dolaďování” a hotové nástroje, jako jsou šablony, sady otázek a jednoduché KPI. Jedná se o praktický, zdroj založený na výzkumu v rámci projektu Nejlepší řešení HRM ve čtyřech zemích, kde výzkumníci, konzultanti a vedoucí pracovníci v oblasti lidských zdrojů přeměňují akademické poznatky na nástroje, které může využít jakákoli organizace – i bez externích konzultantů.
Přehled stránky
Proč je řízení výkonu důležité – a co říkají čísla
Řízení výkonu není luxusem v oblasti lidských zdrojů. Je to jeden z nejjasnějších rozdílů mezi organizacemi, které rostou, a těmi, které pomalu ztrácejí své talenty a dynamiku. Náš cíl: učinit efektivní řízení výkonu srozumitelným, proveditelným a udržitelným pro každou organizaci ve střední Evropě.
Realita řízení výkonu v organizacích V4
Výzkum s více než 2 000 organizacemi v regionu V4 ukazuje znepokojivý obraz:
V praxi to znamená, že neexistuje žádný strukturovaný způsob sledování, hodnocení nebo zlepšování výkonu – rozhodnutí se opírají o paměť a neformální dojmy.
Ostatní to považují spíše za izolovaný administrativní úkol než za hnací sílu obchodních výsledků.
Většina společností stále spoléhá na tradiční roční hodnocení. Přibližně 30% používá roční hodnocení, 18% je provádí dvakrát ročně a 22% hodnotí výkon nepravidelně nebo nepředvídatelně.
Pouze menšina je skutečně využívá pro plánování pracovní síly (31%), školení a rozvoj (42%) nebo plánování nástupnictví.
Zatímco západoevropské společnosti obvykle pracují s integrovanými, datově řízenými výkonnostními platformami.
Výsledek? Lidé tvrdě pracují, ale často ne na správných věcech. Manažeři nemají k dispozici spolehlivé údaje a ti nejvýkonnější zaměstnanci tiše odcházejí do organizací, které berou řízení výkonu a rozvoj vážněji.
Co se změní, když správně nastavíte řízení výkonu?
Když mluvíme o “správném řízení výkonu”, máme na mysli něco velmi konkrétního:
- Jasné cíle spojené se strategií
- Pravidelná kvalitní zpětná vazba
- Spravedlivé a transparentní hodnocení a
- skutečné zaměření na rozvoj – nejen roční hodnotící formulář.
Ve velkých studiích se organizace, které to dělají dobře, měřitelně liší od těch, které mají slabé nebo neexistující řízení výkonu.
1. Lidé skutečně podávají lepší výkony
Rozsáhlé průzkumy mezi zaměstnanci ukazují jasný rozdíl mezi organizacemi, které mají systematické řízení výkonu, a těmi, které ho nemají. Rozdíl je zřejmý, když se na ně podíváte vedle sebe:
S moderním, dobře fungujícím systémem výkonnosti
- Téměř 9 z 10 zaměstnanců uvádí, že “dosahují cílů své práce a plní všechny požadavky”.
- Lidé uvádějí vyšší sebehodnocení výkonu, zdraví a pohody, když jsou očekávání a zpětná vazba jasné.
- Společnosti s lépe strukturovanými postupy řízení lidských zdrojů (včetně hodnocení výkonu) mohou vykazovat o 30–40 % vyšší produktivitu než společnosti s ad hoc postupy.
Se slabým nebo žádným systémem hodnocení výkonu
Pouze asi 3 ze 4 zaměstnanců mají pocit, že plně dosahují svých pracovních cílů.
Očekávání jsou často nejasná nebo nekonzistentní, takže výkonnost závisí spíše na individuálních hrdinských výkonech než na spolehlivém systému.
Produktivita je snižována zmatením, přepracováním a nesprávně nasměrovaným úsilím.
Zjednodušeně řečeno: tam, kde je výkon řízen záměrně, lidé spíše vědí, co se od nich očekává – a jsou schopni to splnit.
2. Zapojení a každodenní zlepšování výkonnosti
Rozsáhlé studie zapojení zaměstnanců ukazují, že způsob, jakým vedete rozhovory o výkonu, má přímý vliv na to, jak se lidé cítí motivovaní a oddaní. Rozdíl je zřejmý, když se na to podíváte vedle sebe:
S moderním, dobře fungujícím systémem výkonnosti
- Přechod od ročních hodnocení k průběžné zpětné vazbě je spojen s přibližně o 401 TP3T vyšším zapojením zaměstnanců a přibližně o 251 TP3T lepšími výsledky výkonu než tradiční jednou ročně prováděná hodnocení.
- Zaměstnanci, kteří v uplynulém týdnu obdrželi od svého nadřízeného smysluplnou zpětnou vazbu, jsou téměř čtyřikrát více zapojení než ti, kteří ji neobdrželi.
- Vysoká angažovanost se promítá do vyšší produktivity, lepší kvality a hodnocení zákazníků a výrazně nižší absence a fluktuace.
Se slabým nebo žádným systémem hodnocení výkonu
Zpětná vazba je vzácná, opožděná nebo převážně negativní – často se omezuje na jedno stresující roční hodnocení.
Mnoho zaměstnanců se cítí v nejistotě nebo podceňovaní, protože málokdy slyší, co dělají dobře nebo na co se mají zaměřit.
Nižší zapojení se projevuje nižší produktivitou, větším počtem chyb, vyšší absencí a pomalejším pokrokem v klíčových prioritách.
Zjednodušeně řečeno: tam, kde jsou rozhovory o výkonu pravidelné a užitečné, jsou lidé nejen šťastnější, ale také podávají lepší výkony ve své každodenní práci.
3. Zlepšení retence a obchodních výsledků
Řízení výkonu není jen o formulářích a hodnoceních – je to páka pro udržení zaměstnanců a výkonnost podniku. Opět je rozdíl jasný, když porovnáte:
S moderním, dobře fungujícím systémem výkonnosti
- Organizace, které stanovují jasná očekávání, systematicky řídí výkonnost a investují do rozvoje, mají několikrát větší šanci překonat své konkurenty.
- Obvykle dosahují výrazně vyššího růstu tržeb a nižšího dobrovolného odchodu zaměstnanců než srovnatelné organizace.
- Zaměstnanci s vysokým potenciálem a vysokou výkonností mají větší tendenci zůstat, protože vidí spravedlnost a budoucnost pro sebe.
Se slabým nebo žádným systémem hodnocení výkonu
Rozhodnutí o výkonu, odměňování a rozvoji jsou často ad hoc nebo neprůhledná, což podkopává důvěru.
Vysoce výkonní zaměstnanci mají větší tendenci odcházet k zaměstnavatelům, u nichž jsou jasnější očekávání, zpětná vazba a kariérní postup.
Je obtížné vybudovat stabilní zdroj klíčových talentů, takže růst je pomalejší a křehčí.
Zjednodušeně řečeno: organizace, které berou řízení výkonu vážně, mají mnohem větší šanci uspět na svých trzích – a udržet si své nejlepší zaměstnance.
4. Jednoduchá finanční ilustrace pro společnost s 250 zaměstnanci
Finanční dopad je velmi patrný, pokud se podíváme na náklady na obrat v typické středně velké organizaci:
S moderním, dobře fungujícím systémem výkonnosti
- Velikost společnosti: 250 zaměstnanců. Dobrovolná fluktuace se snížila z 20% na 10% → z 50 odcházejících zaměstnanců na 25 odcházejících zaměstnanců ročně.
- Vyhnete se nahrazování 25 lidí každý rok. Při průměrném platu 40 000 € a konzervativních nákladech na nahrazení ve výši 50% ročního platu se jedná o úsporu nákladů ve výši přibližně 500 000 € ročně.
- A to ještě nezahrnuje zisky z vyšší produktivity, lepší kvality, stabilnějších vztahů se zákazníky a času, který vedoucí pracovníci a personální oddělení ušetří tím, že nemusí neustále obsazovat volná místa.
Se slabým nebo žádným systémem hodnocení výkonu
Dobrovolná fluktuace zůstává vysoká (například 20% nebo více) → přibližně 50 odcházejících zaměstnanců ročně.
Každý rok nahrazujete 50 zaměstnanců. Při typických nákladech na náhradu ve výši 50–2001 TP3T ročního platu na osobu představuje fluktuace zaměstnanců značnou část vašeho rozpočtu na lidské zdroje a času managementu.
Kromě přímých nákladů také ztrácíte zkušenosti, důvěru zákazníků a stabilitu týmu, což dále snižuje výkonnost a růst.
Zjednodušeně řečeno: i při velmi opatrných odhadech se moderní systém výkonu může zaplatit sám během 18–24 měsíců, a to pouze díky snížení fluktuace – a to ještě před započítáním jakýchkoli zisků v oblasti produktivity a růstu.
5. Složení všech částí dohromady
Když je řízení výkonu:
- propojené se strategií (aby lidé věděli, jak jejich cíle podporují podnikání),
- založené na častých, kvalitních rozhovorech (nejen formulářích),
- spravedlivé a transparentní (aby lidé důvěřovali rozhodnutím) a
- zaměřené na rozvoj (aby lidé viděli budoucnost pro sebe),
pak organizace, podle několika rozsáhlých studií:
- mají vyšší podíl lidí, kteří tvrdí, že plně splňují pracovní cíle,
- dosahují vyššího zapojení a lepších každodenních výkonů a
- dosáhnout nižšího obratu a lepších finančních výsledků než ty, kde řízení výkonnosti chybí nebo je pouze “papírovou formalitou”.
To je skutečný příslib moderního řízení výkonu: lepší komunikace, lepší rozhodnutí, lepší podnikání.
Čtyři pilíře efektivního řízení výkonu
Výzkum provedený ve více než 2 000 organizacích ze zemí V4 ukazuje, že řízení výkonnosti funguje pouze tehdy, když propojuje lidi, strategii a kulturu. Nejúspěšnější systémy mají společné čtyři základní pilíře – viz diagram vlevo:
1. Průběžná zpětná vazba:
Koučování v reálném čase nahrazuje jednorázová roční hodnocení.
Manažeři pravidelně hovoří se svými podřízenými o prioritách, pokroku a překážkách – ne jen jednou za rok.
Jak to vypadá v praxi:
- krátké schůzky 1:1 alespoň jednou měsíčně nebo čtvrtletně
- jednoduché otázky: Na čem pracujete? Co vám brání? Jak vám mohu pomoci?
2. Sladění cílů (OKR):
Každý cíl přímo souvisí se strategií společnosti, což přispívá k jasnosti a zaměření. Jak to vypadá v praxi:
- 3–5 jasných cílů pro každý tým nebo roli za čtvrtletí
- viditelná souvislost mezi prioritami společnosti a individuálními cíli
3. 360° a spravedlivé hodnocení:
Zpětná vazba od kolegů, manažerů a vlastní zpětná vazba buduje důvěru a rovnováhu. Rozhodnutí nejsou založena pouze na názoru jedné osoby. Jak to vypadá v praxi:
- lehký 360° vstup pro klíčové role (manažer + kolegové + vlastní)
- transparentní kritéria a jednoduché, sdílené hodnotící škály
4. Zaměření na rozvoj:
Každý rozhovor končí plánem růstu, nikoli pouze hodnocením. Jak to vypadá v praxi:
- alespoň jeden konkrétní další krok dohodnutý pro každou osobu
- vývojové akce sledované při příštím check-inu
Společně tyto čtyři pilíře mění řízení výkonu z každoročního rituálu personálního oddělení na strategický motor, který podporuje angažovanost, odpovědnost a růst v celé organizaci.
Kde jsi teď?
K zahájení činnosti nepotřebujete kompletní audit.
Pomocí této rychlé samokontroly zjistěte, kde se vaše organizace dnes nachází a která cesta je pro vás nejvhodnější.
- Máme jasný výkonnostní cyklus
(např. čtvrtletní nebo pololetní), které lidé znají a dodržují.
- Manažeři vedou pravidelné individuální rozhovory.
o výkonu a rozvoji (alespoň jednou za čtvrt roku), ne jen jednou za rok.
- Individuální cíle jsou jasně propojeny
k prioritám týmu a společnosti pro dané čtvrtletí nebo rok.
- Lidé pravidelně dostávají konstruktivní zpětnou vazbu.
– nejen když se něco pokazí.
- Potřeby rozvoje a příležitosti růstu jsou diskutovány a dokumentovány,
s dohodou na alespoň jednom konkrétním dalším kroku.
- Manažeři se cítí poměrně sebejistí a připravení.
vést rozhovory o výkonu (protože je podporujeme jednoduchými nástroji a/nebo školením).
- Přezkoumáváme a zlepšujeme náš přístup k řízení výkonnosti.
s využitím údajů a zpětné vazby od manažerů a zaměstnanců.
Jak číst své skóre
0–2 ✅ – “Zatím žádný skutečný systém”
Spoléháte se hlavně na ad hoc rozhovory. Největší užitek vám přinese cesta “Začínáme od nuly”.
3–5✅ – “Systém je zaveden, ale není konzistentní”
Některé týmy to dělají dobře, jiné ne. Proces existuje, ale nefunguje spolehlivě v celé organizaci. Největší hodnotu získáte z “Máme systém, ale nefunguje.” cesta.
6–7 ✅ – “Systém je zaveden – připraven k doladění”
Máte funkční rámec a základní návyky. Vaším úkolem je optimalizace, integrace a lepší využití dat. Největší hodnotu získáte z “Chceme doladit dobrý systém” cesta.
Vyberte si svou cestu
1. “Začínáme úplně od nuly.”
Máte málo nebo vůbec žádné strukturované řízení výkonu. Váš cíl: zavést jednoduchý, funkční systém do 3–6 měsíců. Na této cestě budete:
- Stanovte jasné cíle pro každou roli nebo tým.
- Začněte pravidelně vést rozhovory o výkonu a rozvoji
- Vytvořte základní dokumentaci, aby rozhodnutí nebyla založena pouze na paměti.
2. “Máme systém, ale nefunguje.”
Možná máte roční hodnocení, formuláře a známky – ale:
- Lidé je vnímají jako povinnou formalitu.
- Manažeři a zaměstnanci nemají rádi tento proces.
- Nemá to žádný vliv na chování ani výsledky.
Váš cíl: proměnit formální proces s malým dopadem v živou a užitečnou praxi.
Na této cestě budete:
- Přesuňte pozornost z formulářů na konverzace
- Snižte složitost a soustřeďte se na několik klíčových prvků
- Postupně obnovujte důvěru v proces
3. “Chceme doladit dobrý systém”
Již máte moderní prvky (např. OKR, pravidelné kontroly, 360° zpětnou vazbu). Váš cíl: zvýšit strategičnost systému, jeho orientaci na data a integraci s ostatními procesy v oblasti lidských zdrojů. Na této cestě budete:
- Sladění řízení výkonu s obchodním plánováním, hodnocením talentů a odměnami
- Zavést nebo zdokonalit jednoduché KPI a dashboardy
- Posílit schopnosti manažerů prostřednictvím koučování a školení
Praktický návod pro vedoucí pracovníky
Co funguje nejlépe – Jak používat čtyři pilíře?
Vaše 12měsíční cesta – od nápadu k integrovanému systému
Měsíce 0–3 – Příprava a pilotní projekt
Hlavní cíl: mít jeden pilotní tým, který používá jednoduchou rutinu řízení výkonu. Budete:
- Definujte 3–5 klíčových výsledků, které chcete dosáhnout v rámci řízení výkonu.
- Vyberte a informujte svůj tým pilotů a jejich manažery.
- Dohodněte se na základní frekvenci (např. čtvrtletní cíle + měsíční individuální schůzky).
- Připravte si jednoduché nástroje: list s cíli, otázky 1:1, shrnutí recenze
Časová investice (přibližně):
- HR: 2–3 hodiny týdně
- Manažeři v pilotním týmu: 1–2 hodiny měsíčně
3.–6. měsíc – První škálování
Hlavní cíl: rozšířit tento přístup na 2–3 další týmy. Budete:
- Shromážděte zpětnou vazbu od pilotního týmu (co fungovalo, co nefungovalo).
- Upravte nástroje a komunikaci na základě skutečných zkušeností
- Proškolte manažery v základních dovednostech koučování výkonu
- Začněte sbírat jednoduchá data (míra dokončení, základní výsledky).
Mini-kontrolní seznam:
- Pilotní tým stále používá tuto rutinu i po 3 měsících
- Manažeři uvádějí, že rozhovory jsou snazší a více zaměřené.
- Na základě zpětné vazby bylo identifikováno a implementováno alespoň jedno vylepšení.
Měsíce 6–12 – Integrace a neustálé zlepšování
Hlavní cíl: začlenit řízení výkonu do “našeho způsobu práce”, nikoli jej považovat pouze za projekt personálního oddělení. Budete:
- Propojte informace o výkonu s hodnocením talentů, povýšeními a rozhodováním o odměnách.
- Zavést jednoduchý přehled pro personální oddělení a vedení (2–3 klíčové ukazatele)
Pravidelně kontrolujte a vylepšujte nástroje na základě podnětů od manažerů a zaměstnanců.
Příklady jednoduchých KPI:
- Procento zaměstnanců s aktuálními cíli
- Procento zaměstnanců, kteří mají alespoň jednou za čtvrtletí individuální pohovory
- Dobrovolný odchod zaměstnanců (zejména těch s vysokou výkonností)
- Položky průzkumu zapojení/pulzního průzkumu související se zpětnou vazbou a uznáním
Nástroje pro HR připravené k okamžitému použití
Tyto nástroje můžete používat v nezměněné podobě nebo je přizpůsobit potřebám vaší organizace.
1. List cílů a OKR (Excel a Google Sheet):
Jednoduchá struktura pro stanovení a sledování 3–5 cílů pro každý tým nebo roli.
- Jasná souvislost mezi prioritami společnosti a individuálními cíli
- Prostor pro čtvrtletní revizní poznámky
- Lze použít v menších společnostech jako hlavní záznam o výkonu
2. 1:1 a banka otázek pro zpětnou vazbu (PDF):
Soubor praktických otázek na podporu smysluplných rozhovorů.
- Otázky pro pravidelné individuální schůzky, hodnocení projektů a “obtížné rozhovory”
- Hotové mini-skripty pro zahájení a ukončení rozhovorů o výkonu
- Vejde se na jednu stránku – manažeři si jej mohou vzít s sebou na každou schůzku
3. Šablona souhrnu hodnocení výkonu (Word / Google Doc)
Jednostránkový dokument, který zachycuje podstatné informace po každém formálním přezkumu.
- Hlavní cíle a výsledky
- Silné stránky a oblasti rozvoje
- Dohodnuté kroky a termíny pro následné kroky
4. Pilotní plán (PowerPoint / PDF)
Tři snímky, které můžete použít k vysvětlení pilotního projektu vedoucím pracovníkům a manažerům.
- Proč měníme řízení výkonu
- Co přesně se během pilotního projektu změní?
- Časový harmonogram, role a očekávání
5. Ukázka KPI a dashboardu (Excel)
Jednoduchý a srozumitelný způsob, jak zjistit, zda váš systém skutečně funguje.
- Navrhované metriky a definice
- Příklad grafů, které můžete přizpůsobit svým vlastním datům
- Užitečné pro měsíční hodnocení lidských zdrojů / vedení
Vyplatí se to? – Rychlý obchodní případ
V organizaci s 250 zaměstnanci, pokud každý rok odejde 20% zaměstnanců a vy tento počet snížíte jen o 10 procentních bodů (na 10%), udržíte si o 25 lidí více. Pokud nahrazení jednoho zaměstnance stojí přibližně 50–100% jeho ročního platu, potenciální úspory jsou značné – a to ještě před započítáním dopadu na produktivitu.
Realita – krátký případový příběh
1.
SetupBefore – “Provádíme oceňování, protože musíme”
- Roční hodnocení, dlouhé formuláře, minimální příprava
- Manažeři i zaměstnanci vnímají tento proces jako formalitu.
- Vysoká frustrace, žádná jasná souvislost s reálným výkonem nebo rozvojem
2.
Co se změnilo
- Jedna obchodní jednotka zahájila devítiměsíční pilotní projekt s čtvrtletními cíli a individuálními schůzkami.
- Personální oddělení poskytlo jednoduché šablony a proškolilo manažery.
- Formuláře byly zredukovány; hlavní důraz byl kladen na rozhovory.
3.
O 12 měsíců později
- Vedoucí pracovníci hlásili jasnější priority a lepší dodržování pokynů.
- Zaměstnanci hlásili častější a užitečnější zpětnou vazbu.
- Obrat v klíčových pozicích poklesl a interní přesuny vzrostly.
4.
Klíčové ponaučení pro vedoucí pracovníky v oblasti lidských zdrojů
- Začněte v malém, učte se rychle; nesnažte se vyřešit všechno najednou.
- Investujte do schopností manažerů – nástroje bez dovedností nepřinesou výsledky
- Komunikujte upřímně: jedná se o proces učení, nikoli o jednorázovou akci.
Rychlý průvodce podle role
Pokud jste generální ředitel nebo vedoucí pracovník
Zaměřte se na:
- Jasná souvislost mezi strategií společnosti a cíli zaměstnanců
- Několik KPI, které ukazují, zda se skutečně konají rozhovory o výkonu
- Dopad na obchodní výsledky a udržení klíčových talentů
Pokud jste vedoucí personálního oddělení
Zaměřte se na:
- Navrhování jednoduchého, konzistentního rámce a rytmu
- Budování schopností a sebedůvěry manažerů budov
- Využití dat a zpětné vazby k neustálému zlepšování systému
Pokud jste přímý nadřízený
Zaměřte se na:
- Pravidelné a upřímné rozhovory s vaším týmem
- Poskytování praktické a využitelné zpětné vazby – nejen hodnocení
- Dohodnout se s každou osobou na jasných a realistických dalších krocích
Zdroje a další literatura pro vedoucí pracovníky v oblasti lidských zdrojů
Není nutné uvádět všechny články na webových stránkách, ale na konci stránky můžete nabídnout jednoduché pole “Pro vedoucí pracovníky v oblasti lidských zdrojů, kteří se chtějí dozvědět více”. Například: Pro vedoucí pracovníky v oblasti lidských zdrojů, kteří chtějí jít hlouběji
CIPD – Dopad řízení výkonu na zaměstnance (na základě indexu Good Work Index)
Ukazuje, jak strukturované řízení výkonu souvisí s vnímaným výkonem, zdravím a pohodou, a jaké rozdíly se objevují mezi organizacemi se systematickým řízením výkonu a bez něj.
CIPD – Řízení lidských zdrojů a produktivita
Zkoumá souvislost mezi strukturovanými postupy řízení lidských zdrojů (včetně řízení výkonu) a produktivitou a uvádí výrazně vyšší úroveň produktivity tam, kde jsou tyto postupy silné.
McKinsey – Řízení výkonu, které klade na první místo lidi
Popisuje, jak organizace, které se záměrně zaměřují na lidi a výkonnost, mají několikrát větší šanci překonat své konkurenty, dosáhnout vyššího růstu tržeb a nižší fluktuace zaměstnanců.
McKinsey Global Institute – Výkonnost díky lidem: Proměna lidského kapitálu v konkurenční výhodu
Analyzuje, jak “úspěšní lidé a výkonní pracovníci” přeměňují lidský kapitál na udržitelnou konkurenční výhodu, a to na základě konkrétních údajů o ziskovosti a růstu.
Gallup – Výzkum zpětné vazby a zapojení
Zahrnuje zjištění, že zaměstnanci, kteří dostávají smysluplnou zpětnou vazbu, jsou mnohem více zapojení a že vysoce zapojené týmy dosahují lepší produktivity, kvality, hodnocení zákazníků a retence.
Gartner / případové studie týkající se průběžné zpětné vazby
Shrňte přechod od ročních hodnocení k průběžné zpětné vazbě, s hlášeným zvýšením zapojení a výkonu, když se rozhovory stávají častějšími a užitečnějšími.
SHRM a další HR benchmarky týkající se nákladů na fluktuaci zaměstnanců
Poskytněte široce používané odhady, že nahrazení zaměstnance obvykle stojí mezi 50% a 200% ročního platu, pokud se započítá nábor, zaškolení a ztráta produktivity – klíčový vstup pro vytvoření obchodního případu.
Tento blok můžete ponechat vizuálně jednoduchý (rámeček nebo stínovaný panel) a prezentovat jej jako volitelné doplňkové čtení – hlavní příběh tak zůstane přehledný a praktický, zatímco každý vedoucí pracovník v oblasti lidských zdrojů, který chce důkazy, okamžitě uvidí, odkud čísla a tvrzení pocházejí.
Knowhouse Consulting Kft.
1141 Budapešť
Daňové číslo: 32350847-2-42, evropské číslo DPH: HU32350847
Zásady ochrany osobních údajů - Smluvní podmínky