Stratégiai HR mint kockázatkezelés és növekedési motor:
Öt döntés, amelyet csak egy vezérigazgató hozhat meg
Legyünk őszinték: ha a kockázati nyilvántartás hosszú listát tartalmaz a pénzügyi és működési fenyegetésekről, de az emberekről semmit, akkor a vállalat félig vakon repül.
A V4 kutatás, a HR-vezetők a három legfontosabb HR-folyamatnak a munkaviszony megszüntetését, a személyzeti ellenőrzést és a tehetséggondozást tartják.
Ez egy történetet mesél el: A HR mélyen benne van a kilépésekben és a költségkontrollban, és próbál a tehetséggel foglalkozni - de nem mindig a stratégia első helyéről. Ugyanakkor a régiót a munkaerőpiacon “tökéletes vihar” fenyegeti: az évtizedek óta tartó elvándorlás, a kedvezőtlen demográfiai helyzet, az EU-n belüli bérkülönbségek, valamint az ukrajnai háború hatásai. Ilyen körülmények között a HR-t másodlagos támogató funkcióként kezelni valószínűleg a legdrágább vakfolt, amit egy V4 vezérigazgató elkövethet.
Mit mondanak a globális kutatások a felkészültségi szakadékról
A V4 megállapításai egy szélesebb mintázaton belül helyezkednek el:
- Csak a szervezetek körülbelül fele rendelkezik valamilyen HR-stratégiával. A Cranet adatai szerint világszerte a szervezetek körülbelül kétharmada rendelkezik írásos HRM-stratégiával. A V4-mintában ez az arány alig több mint felére csökken, Szlovákia kissé meghaladja, Magyarország pedig kissé elmarad ettől a értéktől.
- A működési HR-folyamatok széles körben elterjedtek és intenzívek. A szervezetek körülbelül háromnegyede alkalmaz formális toborzási folyamatokat, és nagyjából hétből tíz végez munkaerő-létszám és -szerkezet tervezést. A beilleszkedés, a képzés és a személyzeti adminisztráció is megjelenik a legtöbb vállalatnál.
- A három legfontosabb HR-folyamat a munkaviszony megszüntetése, a személyzeti ellenőrzés és a tehetségmenedzsment. A vezetők a felmondást és a HR-kontrollingot a 10 pontos skála legfelső részén értékelik, a tehetségmenedzsment pedig nem sokkal marad el mögöttük.
A régió HR-osztályai tehát nagyon elfoglaltak és rengeteg adattal dolgoznak, de a szervezetek mintegy felében ez egyértelmű HR-stratégia nélkül történik, és gyakran a vállalati döntéshozatalba való mély integráció nélkül. A CIPD nemzetközi People Profession A felmérés hasonló globális mintát mutat: körülbelül kétharmad a HR-szakemberek úgy vélik, hogy munkájuk stratégiai értéket teremt, de kevesebb, mint a fele úgy érzem, hogy a hatást az üzleti élet valóban elismeri.
Érezhető a különbség: sok munka, nem mindig a megfelelő hatással.
Az integrációs szakadék, amelyet valószínűleg minden nap érez
Ha Ön HR-es vagy üzleti vezetőként dolgozik a V4-ben, akkor valószínűleg ismerős Önnek ez a helyzet:
- HR az meghívott a stratégiát a helyszínen kívül, de az emberekkel kapcsolatos témák az utolsó 30 percbe vannak szorítva.
- Van egy fényes HR stratégiai terv, de a gyárvezető valósága továbbra is az, hogy: “Csak hegesztőkre és sofőrökre van szükségem a jövő hétre.”
- A tehetségmenedzsmentet prioritásnak nyilvánították, azonban csak körülbelül egynegyed A szervezetek közül jelentik, hogy hivatalos tehetségmenedzsment folyamatok vannak érvényben.
Hozzátéve a regionális kontextust: a munkaerőpiacokat az emigráció, az idősödő népesség, a bérkülönbségek és legutóbb az ukrajnai háború alakította át. Maga a jelentés a “drasztikusan megnövekedett munkaerőhiányt” sorolja fel a V4-régió egyik legfontosabb strukturális problémájaként. Ebben a környezetben, rövid távú túlélési HR (bérbeadás, javítás, költségcsökkentés) könnyen kiszorítja a valóban stratégiai munkát.
A HR-vezetőknek szóló legfontosabb üzenet
Ha a HR nem tudja megváltoztatni egy stratégiai döntést, akkor az még nem stratégiai – függetlenül attól, hogy hány projektet futtat. A feladatod nem az, hogy több HR, de át kell alakítani azt, ahogyan az HR kapcsolódik az üzleti döntésekhez.
Négy lépés a HR valóban stratégiai szerepének megteremtéséhez – kezdjük el most!
1. Fordítsa le a HR-t három üzleti kérdésre
Felejtsd el a 40 oldalas stratégiát. Kezdd három kérdéssel, amelyek a vezérigazgatódat valóban érdeklik:
- Melyek azok a személyi kockázatok, amelyek reálisan megakadályozhatják stratégiánk megvalósítását?
- Mely képességekre lesz feltétlenül szükségünk a következő 3–5 évben?
- Mely szerepek valóban kritikusak – azok, amelyeket nem engedhetjük meg magunknak, hogy elrontsunk?
Használja a V4 adatokat háttérként: egy olyan régióban, ahol a felmondások és az ellenőrzés dominálnak a HR napirendjén, az Ön különbséget azzal tehet, hogy a mai létszámról, hanem a jövőbeli szerepekről, készségekről és kockázatokról is beszél.
2. Összegezze HR-stratégiáját egy oldalon
Az egyoldalas HR-stratégia egyértelműséget és integrációt kényszerít. Szervezze fel a következőképpen:
- Üzleti irány (3–5 pont) – pl. exportnövekedés, automatizálás, új piacok.
- Emberek eredményei (3–5 pont) – pl. kevesebb sajnálatos fluktuáció a kulcsfontosságú pozíciókban, több belső előléptetés, új készségek a digitális műveletekhez.
- Főbb HR-eszközök és mutatók – toborzás, átképzés, vezetés, jutalmazás, elemzés, mindegyik 1–2 sikermérővel.
Figyelje meg, hogy ez hogyan tükrözi a V4 megállapításait: Ön már valamilyen formában végez toborzást, munkaerő-tervezést és képzést. Az egyoldalas dokumentum egyszerűen összekapcsolja ezeket a kifejezett üzleti célokkal.
3. Váltson át a “személyzeti ellenőrzésről” az emberek történeteire
A felmérés szerint a személyzet ellenőrzése szinte ugyanolyan fontosnak minősül, mint a felmondás. Használja ki ezt az energiát, de fejlessze tovább:
- Kombinálja az alapvető létszám- és költségadatokat a következővel: 3–4 stratégiai arányok: bevétel FTE-nként, fluktuációs költség, kritikus pozíciók belső betöltési aránya, kulcsfontosságú területeken történő képzési beruházások.
- Minden negyedévben hozza el egy narratíva a vezetőségnek: “Itt veszítjük el a képességeinket” / “Itt túlzottan támaszkodunk a külső piacra” / “Itt már meghozta gyümölcsét a tehetségmenedzsment”.”
Itt van McKinsey munkája A személyi adatok elemzése hasznos: azok a vállalatok, amelyek jól használják a személyi adatokat, jelentősen alacsonyabb fluktuációt és magasabb termelékenységet jelentenek, mint társaik.
4. Indítson közös “emberek + üzlet” kísérleti programot
Válasszon ki egy stratégiai kezdeményezést – egy új gyártósort, egy szolgáltatás bővítését vagy egy integrációs projektet – és vállaljon közös felelősséget egy üzleti vezetővel:
- Készítsen egy egyszerű, 2–3 éves munkaerő- és készségigény-előrejelzést, felhasználva a munkaerő-tervezési módszert, amelyet sok V4-országbeli vállalat már évente alkalmaz.
- A kockázatok azonosítása: hol okozhat a munkaerőhiány vagy a hiányzó szakértelem a kezdeményezés meghiúsulását?
- Célzott intézkedések kidolgozása: átképzés, célzott toborzás, meghatározott csoportok megtartására irányuló intézkedések.
Ezután minden vezetői értekezleten üzleti nyelven beszéljen: költség, sebesség, minőség, kockázat – az emberekkel kapcsolatos megoldásokkal együtt.
Miért fontos ez most?
A Cranet globális adatai azt sugallják, hogy A szervezetek körülbelül kétharmada már rendelkezik HR-stratégiával; a V4-országokban ez az arány csak körülbelül fele. Ez a rés a te lehetőséged.
Ha Ön, mint HR vezető, egyoldalas HR stratégiát tud előterjeszteni, amelyet egyértelmű személyzeti elemzések támasztanak alá és amely egy valós üzleti pilot programhoz kapcsolódik, akkor máris előrébb jár, mint sok más kollégája a régióban. A stratégiai HR integráció nem csak egy szlogen. Ez az a pillanat, amikor a vezérigazgató egy fontos döntés során Önhöz fordul és megkérdezi:
“Mit árulnak el nekünk az embereid száma – és hogyan kellene ez befolyásolni a döntésünket?”
A te feladatod, hogy felkészülj erre a kérdésre.
Knowhouse Consulting Kft.
1141 Budapest
Adószám: 32350847-2-42, európai adószám: HU32350847.
Adatvédelmi szabályzat - Általános szerződési feltételek