Kdo tu zůstane?
Řízení talentů ve vyčerpaném regionu
Odliv mozků, nedostatek pracovních sil a mzdová inflace: jak mohou velké středoevropské společnosti reagovat na výzvy trhu práce pomocí uvědomělé strategie zaměřené na talenty?
Řízení talentů ve středoevropských podnicích již není luxusem v oblasti lidských zdrojů, ale tvrdým jádrem konkurenceschopnosti. Miliony lidí odešly ze zemí Visegrádu do západní Evropy, nedostatek pracovních sil se stal trvalým a mzdová inflace se vymkla kontrole - zatímco mnoho společností stále uvažuje v kategoriích každoročních “seznamů talentů”, které se jednou za rok odškrtávají. Konkurenceschopné zůstávají ty společnosti, které k řízení talentů nepřistupují jako k administrativnímu úkonu, ale jako k obchodní strategii založené na datech a zaměřené na dovednosti a schopnosti - a podle toho reorganizují celý svůj talentový systém.
Řízení talentů v podnicích dnes již není “nice-to-have” funkcí, ale otázkou přežití: celý obchodní model globálních společností může záviset na tom, zda jsou schopny systematicky získávat, rozvíjet a udržet si klíčové zaměstnance, zejména zde ve střední Evropě.
Co máme na mysli pod pojmem řízení firemních talentů?
V podnikovém prostředí představuje řízení talentů integrovaný strategický rámec, který zahrnuje celý řetězec plánování pracovní síly, náboru, rozvoje, řízení výkonnosti a plánování nástupnictví.
V tomto rámci se pod pojmem talent rozumí zaměstnanci, kteří mají pro organizaci klíčové odborné znalosti, podávají nadprůměrné výkony a prokazují silné nasazení, přičemž se od nich očekává, že budou v rámci klíčových procesů společnosti vytvářet trvale vysokou přidanou hodnotu. Ve velkých společnostech obvykle představují přibližně 5-10% celkové pracovní síly, v závislosti na odvětví a obchodním modelu.
Proč je řízení talentů pro velké společnosti obchodním problémem?
Dnes je obtížné zpochybnit obchodní dopady talent managementu bez číselných důkazů: podle mezinárodních srovnání dosahují organizace s vyspělými systémy talent managementu dvou- až trojnásobného zvýšení podílu interně obsazených vedoucích pozic, zatímco fluktuace na kritických pozicích je o 20-30% nižší. Převedeno do praxe: ve velké společnosti se stovkou vedoucích pozic může vyspělý systém řízení talentů umožnit, aby 60-70 pozic bylo zcela obsazeno interní posloupností, zatímco v kritických rolích ročně odejde pouze 7-8 zaměstnanců místo 10.
V zemích Visegrádu (včetně Maďarska) dosáhl nedostatek pracovních sil vrcholu kolem roku 2018, což dramaticky zvýšilo náklady na pracovní sílu a ukazatele nákladů na nábor na jedno pracovní místo pro velké společnosti. Strukturované programy pro talenty (například interní mobilita a cílené nástupnické programy) měřitelně zlepšily ukazatele doby potřebné k obsazení pozic a nástupu.
Vývoj talent managementu ve střední Evropě
Vývoj talent managementu ve visegrádském regionu lze rozdělit do několika jasně odlišitelných období, od centrálně plánované “kádrové politiky” před politickou transformací (kdy “talent” v podstatě znamenal politickou loajalitu), přes období šokové terapie po transformaci až po vznik strukturovaných rámců talent managementu po vstupu do EU v roce 2004.
V letech po vstupu do EU se ze střední a východní Evropy do západní Evropy přestěhovalo přibližně sedm milionů zaměstnanců, což vyvolalo nebývalou vlnu odlivu mozků a citelnou válku o talenty mezi velkými společnostmi. Právě v tomto období se začaly ve velkém měřítku objevovat oficiálně provozované programy pro absolventy, seriózní programy pro nástupnictví ve vedoucích pozicích a oficiálně zdokumentované regionální strategie řízení talentů.
Základní rámec podnikového řízení talentů
Kdybychom ho měli modelovat, podnikový talent management by byl postaven na čtyřech hlavních pilířích:
- Strategické plánování pracovních sil, které tvoří základ programu.
- Identifikace a segmentace talentů
- Integrovaný systém rozvoje a kariérního postupu
- A vědomé plánování nástupnictví v kombinaci s řízením rizik.
Tento rámec je speciálně přizpůsoben realitě velkých společností: předpokládá nadnárodní struktury, kombinace servisních center a výrobních středisek, jakož i komplexní maticové organizace, kde se talentové kanály rozprostírají napříč regiony a funkcemi.
Úrovně vyspělosti řízení talentů - jak jsme na tom jako společnost?
Podnikový tým lidských zdrojů se může oprávněně ptát: “Dobře, ale jak si v této oblasti stojíme?” Výzkumy a případové studie identifikují různé úrovně vyspělosti v oblasti řízení talentů, od příležitostných, ad hoc iniciativ založených na projektech až po integrované, na datech založené a podnikem podporované systémy.
Mezi velkými korporacemi působícími ve visegrádském regionu je běžné, že globální centrála má pokročilý rámec pro talentované pracovníky (například devítistupňové hodnotící tabulky, pravidelné schůzky pro hodnocení talentů a postupy pro nástupnictví ve vedení), zatímco místní implementace často nedosahuje ani střední úrovně vyspělosti. Navzdory silným portfoliím programů pro talenty (programy stáží a nástupnictví, akademie pro vedoucí pracovníky) nejsou tyto programy často součástí integrovaného systému, ale pouze rozptýlenými iniciativami. Často chybí strategické plánování pracovních sil, analýza dat a zaměření na nástupnictví.
Pět přetrvávajících nedostatků v oblasti lidských zdrojů, které brání řízení talentů
Regionální výzkum identifikoval pět opakujících se nedostatků, které neustále brzdí řízení talentů:
- Časté vyloučení lidských zdrojů ze strategického rozhodování
- Zastaralé struktury pracovních míst
- Slabé postupy řízení výkonnosti
- Nízká úroveň digitalizace lidských zdrojů
- A nedostatečné financování rozvoje talentů.
Tato kombinace často vede k tomu, že řízení talentů ve velkých společnostech připomíná kampaň, chybí aktualizovaný rámec kompetencí, struktura pracovních míst založená na dovednostech a odpovědnost manažerů. V důsledku toho se programy jen obtížně promítají do měřitelných obchodních výsledků.
Co se nyní mění? Umělá inteligence, rozvoj zaměřený na dovednosti a tlak na udržitelnost
Podle nejnovějších trendů dnes řízení talentů v podnicích ovlivňují tři hlavní síly: vzestup umělé inteligence a automatizace v rámci personálních funkcí, posun k rozvoji dovedností namísto přístupu zaměřeného na úkoly, a to jak při náboru, tak při rozhodování o povýšení, a tlak na budování značky zaměstnavatele spojený s očekáváním udržitelnosti a rozmanitosti.
Například posun k rozvoji dovedností namísto myšlení zaměřeného na úkoly znamená, že se řízení talentů přesouvá od hierarchie založené na pozicích k široce přenositelným kompetencím (digitální dovednosti, přizpůsobivost, schopnost řídit zainteresované strany). Mezitím se nástroje založené na umělé inteligenci stále častěji používají pro mapování talentů, podporu interní mobility a předvídání fluktuace na podnikové úrovni.
Typické firemní talentové programy - jak vypadají v praxi?
Na základě případových studií mezinárodního projektu Best HR Solutions in V4 Countries lze říci, že pokročilejší portfolio firemních talentových programů obvykle zahrnuje víceúrovňové prvky, jako jsou:
- Programy pro absolventy
- funkční skupiny talentů (například finance, IT nebo výroba).
- Regionální akademie vedení
- A nástupnická potrubí vytvořená kolem kritických pozic.
Tyto programy často zahrnují 18-24měsíční rotační programy, v jejichž rámci se účastníci přesouvají mezi jednotlivými zeměmi a funkcemi a využívají strukturovaného mentoringu a praktických vzdělávacích projektů.
V takových programech není nereálné očekávat, že alespoň jedna třetina - přibližně 35-40% - vedoucích pozic bude obsazena z interních nástupnických skupin. V praxi to znamená, že tři až čtyři z deseti nových vedoucích pracovníků přicházejí zevnitř organizace, přičemž míra udržení zaměstnanců mezi účastníky programu je o 10-15 procentních bodů vyšší než mezi kolegy na stejné úrovni, což znamená, že zaměstnanci méně často odcházejí ke konkurenci.
Je slovo “talent” zakázáno?
Mnoho velkých společností dnes používá slovo “talent” opatrně. Značná část zaměstnanců vnímá jako diskriminační, když organizace viditelně označuje úzkou skupinu “vyvolených”, zatímco stabilní a spolehlivá většina se může cítit jako pouhý kompars.
Zaměstnavatelé jsou si vědomi i rizik: pokud se bude nálepka “talent” příliš zdůrazňovat, mohou firmy přijít o loajální a dlouhodobě cenné zaměstnance, na kterých závisí celý provoz. Proto stále více organizací dává přednost výrazům jako “hnací síla firmy”, “klíčoví přispěvatelé”, “násobitelé dopadu” nebo “katalyzátory”, čímž zdůrazňují, že v centru pozornosti není vrozená genialita, ale kolegové, kteří vytvářejí vysokou přidanou hodnotu a hrají pro organizaci strategicky důležitou roli.
Příklad společnosti Visegrád - spojení servisních a výrobních center
V typické středoevropské případové studii provozuje globální výrobní společnost ve visegrádských zemích jak regionální servisní středisko, tak výrobní centrum. Kvůli nedostatku pracovních sil, odlivu mozků a rostoucí úrovni mezd je stále obtížnější obsadit kritické pozice, zejména v oblasti IT, financí a strojírenství.
Strategie společnosti v oblasti řízení talentů se částečně opírá o odborníky, kteří získali zkušenosti v zahraničí a hodlají se vrátit domů (“reverzní odliv mozků”), a částečně o programy rozvoje dovedností a interní rekvalifikační programy (například z operátora na technika údržby nebo z účetního analytika na obchodního partnera), v nichž hrají hlavní roli vzdělávací platformy založené na umělé inteligenci a digitální podnikové akademie.
Řízení talentů a digitalizace lidských zdrojů - bez dat není strategie
Regionální průzkumy jasně ukazují, že značná část personálních procesů ve visegrádských zemích zůstává manuální a roztříštěná.
Podle studie provedené v roce 2025 ve čtyřech zemích používá integrovaný systém lidských zdrojů pokrývající celý životní cyklus zaměstnance pouze 40% velkých společností.
V podnikovém kontextu je to velmi důležité, protože integrovaná správa talentů nemůže fungovat bez jednotné a spolehlivé databáze. Schůzky k hodnocení talentů, mapy nástupnictví, profily schopností a analýzy kariérních cest by měly být součástí procesu podpory strategického rozhodování a neměly by se stávat izolovanými cvičeními v oblasti čísel.
Strategické priority pro velké společnosti
Mezinárodní tým projektu Best HRM Solutions in V4 Countries dospěl k závěru, že pro udržitelný a úspěšný program řízení talentů v podnicích jsou nezbytné tři podmínky.
1.
K personálnímu oddělení je třeba přistupovat jako ke skutečnému strategickému partnerovi, nikoli jako k administrativní podpoře. Dokud nebudou otázky talentů součástí rozhodovacích procesů v oblasti investic, výroby nebo prodeje, zůstanou talentové programy přinejlepším vedlejšími projekty.
2.
Důraz by se měl přesunout od úzce vymezených úkolů k rozvoji schopností. Konkurenceschopné zůstávají ty společnosti, které zaměstnance pouze “nepřipravují na práci”, ale vědomě rozvíjejí jejich adaptabilitu, digitální gramotnost, schopnost řešit problémy a spolupracovat - jinými slovy přenositelné kompetence orientované na budoucnost.
3.
Jasná a dobře odůvodněná strategie proti odlivu mozků je nezbytná. Pokud velká korporace jasně nedefinuje, koho si chce udržet, za jakých podmínek a s jakou kariérní perspektivou, rozhodne o tom trh - obvykle ve prospěch zahraničních konkurentů. Nejde jen o otázku platů: stejně důležité jsou možnosti profesního rozvoje, kultura vedení a flexibilita práce.
To vyžaduje také urychlení digitalizace lidských zdrojů, zavedení formálních postupů a systémů nástupnictví a vytvoření krátkodobých a střednědobých akčních plánů, které propojí transformaci řízení talentů s konkrétními povinnostmi, klíčovými ukazateli výkonnosti a termíny.
Protože nakonec zbývá jen jedna otázka: stane se naše společnost místem, kde nejlepší odborníci v regionu budují svou kariéru - nebo jen dočasnou zastávkou předtím, než se přesunou jinam?
Přihlaste se k odběru našeho zpravodaje!
Připojte se k profesní komunitě HR v regionu V4!
Řešení v oblasti lidských zdrojů založená na důkazech, osvědčené postupy a odborné akce – výhradně pro předplatitele. Přístup k nejnovějším informacím výzkumné poznatky, praktické nástroje, případové studie a pozvánky řešení aktuálních výzev a inovativních řešení v oblasti řízení lidských zdrojů přímo od sítě odborníků zapojených do projektu.