Kto tu zostáva?
Riadenie talentov vo vyčerpanom regióne
Odliv mozgov, nedostatok pracovnej sily a mzdová inflácia: ako môžu veľké stredoeurópske spoločnosti reagovať na výzvy trhu práce vedomou stratégiou zameranou na talenty?
Riadenie talentov v podnikoch v strednej Európe už nie je luxusom v oblasti ľudských zdrojov, ale otázkou konkurencieschopnosti. Milióny ľudí odišli z krajín Vyšehradskej štvorky do západnej Európy, nedostatok pracovných síl sa stal trvalým a mzdová inflácia sa vymkla spod kontroly - zatiaľ čo mnohé spoločnosti stále uvažujú v zmysle ročných “zoznamov talentov”, ktoré raz ročne odškrtávajú. Konkurencieschopné zostávajú tie spoločnosti, ktoré k riadeniu talentov nepristupujú ako k administratívnemu úkonu, ale ako k obchodnej stratégii založenej na údajoch, zameranej na zručnosti a schopnosti - a podľa toho reorganizujú celý svoj tok talentov.
Podnikový talent manažment dnes už nie je “nice-to-have” funkciou, ale otázkou prežitia: celý obchodný model globálnych spoločností môže závisieť od toho, či dokážu systematicky získavať, rozvíjať a udržať si kľúčových zamestnancov, najmä tu v strednej Európe.
Čo máme na mysli pod pojmom podnikový talent manažment?
V podnikovom prostredí predstavuje riadenie talentov integrovaný strategický rámec, ktorý zahŕňa celý reťazec plánovania pracovnej sily, náboru, rozvoja, riadenia výkonnosti a plánovania nástupníctva.
V tomto rámci sa pod pojmom talent rozumejú zamestnanci, ktorí majú pre organizáciu rozhodujúce odborné znalosti, podávajú nadpriemerný výkon a preukazujú silné odhodlanie, pričom sa od nich očakáva, že budú v rámci kľúčových procesov spoločnosti neustále vytvárať vysokú pridanú hodnotu. Vo veľkých spoločnostiach zvyčajne predstavujú približne 5 - 10% celkovej pracovnej sily, v závislosti od odvetvia a obchodného modelu.
Prečo je riadenie talentov pre veľké spoločnosti obchodným problémom?
V súčasnosti je ťažké spochybniť vplyv riadenia talentov na podnikanie bez číselných dôkazov: podľa medzinárodných porovnaní organizácie s vyspelými systémami riadenia talentov dosahujú dvoj- až trojnásobné zvýšenie podielu interne obsadených vedúcich pozícií, pričom fluktuácia na kritických pozíciách je o 20-30% nižšia. Prevedené do praxe: vo veľkej spoločnosti so sto vedúcimi pozíciami môže vyspelý systém riadenia talentov umožniť, aby sa 60 - 70 pozícií obsadzovalo výlučne prostredníctvom internej postupnosti, zatiaľ čo v kritických rolách odchádza ročne len 7 - 8 zamestnancov namiesto 10.
Vo vyšehradských krajinách (vrátane Maďarska) dosiahol nedostatok pracovnej sily vrchol okolo roku 2018, čo dramaticky zvýšilo náklady na pracovnú silu a ukazovatele nákladov na nábor na jedno pracovné miesto pre veľké spoločnosti. Štruktúrované programy pre talenty (ako napríklad interná mobilita a cielené nástupnícke programy) merateľne zlepšili ukazovatele času potrebného na obsadenie pozícií a nástupu.
Vývoj talent manažmentu v strednej Európe
Vývoj riadenia talentov vo vyšehradskom regióne možno rozdeliť na niekoľko jasne odlíšiteľných období, od centrálne plánovanej “kádrovej politiky” pred politickou transformáciou (kde “talent” v podstate znamenal politickú lojalitu), cez obdobie šokovej terapie po transformácii až po vznik štruktúrovaných rámcov riadenia talentov po vstupe do EÚ v roku 2004.
V rokoch po vstupe do EÚ sa zo strednej a východnej Európy do západnej Európy presťahovalo približne sedem miliónov zamestnancov, čo vyvolalo bezprecedentnú vlnu odlivu mozgov a citeľnú vojnu o talenty medzi veľkými spoločnosťami. Práve v tomto období sa začali vo veľkom rozsahu objavovať oficiálne fungujúce programy pre absolventov, seriózne línie nástupníctva vo vedúcich pozíciách a oficiálne zdokumentované regionálne stratégie riadenia talentov.
Základný rámec podnikového riadenia talentov
Ak by sme ho mali modelovať, podnikový talent manažment by bol postavený na štyroch hlavných pilieroch:
- strategické plánovanie pracovnej sily, ktoré tvorí základ programu
- Identifikácia a segmentácia talentov
- Integrovaný systém rozvoja a kariérneho postupu
- A vedomé plánovanie nástupníctva v kombinácii s riadením rizík.
Tento rámec je špeciálne prispôsobený realite veľkých spoločností: predpokladá nadnárodné štruktúry, kombinácie centier služieb a výrobných centier, ako aj komplexné maticové organizácie, v ktorých sa talentové potrubia rozprestierajú medzi regiónmi a funkciami.
Úrovne vyspelosti riadenia talentov - kde sa ako spoločnosť nachádzame?
Podnikový tím ľudských zdrojov sa môže oprávnene spýtať: “Dobre, ale ako sme na tom v tejto oblasti my?” Výskum a prípadové štúdie identifikujú rôzne úrovne vyspelosti v oblasti riadenia talentov, od príležitostných, ad hoc iniciatív založených na projektoch až po integrované, na údajoch založené a podnikom sponzorované systémy.
Medzi veľkými korporáciami pôsobiacimi vo vyšehradskom regióne je bežné, že globálna centrála má pokročilý rámec pre talenty (napríklad deväť rámcových hodnotiacich tabuliek, pravidelné stretnutia na preskúmanie talentov a kanály pre nástupníctvo vo vedúcich pozíciách), zatiaľ čo miestna implementácia často nedosahuje ani strednú úroveň vyspelosti. Napriek silným portfóliám programov pre talenty (programy stáží a nástupníctva, akadémie vedúcich pracovníkov) tieto programy často nie sú súčasťou integrovaného systému, ale len rozptýlenými iniciatívami. Často chýba strategické plánovanie pracovnej sily, analýza údajov a zameranie na nástupníctvo.
Päť pretrvávajúcich nedostatkov v oblasti ľudských zdrojov, ktoré bránia riadeniu talentov
Regionálny výskum identifikoval päť opakujúcich sa nedostatkov, ktoré neustále brzdia riadenie talentov:
- Časté vylúčenie ľudských zdrojov zo strategického rozhodovania
- Zastarané štruktúry pracovných miest
- Slabé postupy riadenia výkonnosti
- Nízka úroveň digitalizácie ľudských zdrojov
- A nedostatočné financovanie rozvoja talentov.
Táto kombinácia často vedie k tomu, že riadenie talentov sa vo veľkých korporáciách stáva kampaňou, chýbajú aktualizované rámce kompetencií, štruktúry pracovných miest založené na zručnostiach a zodpovednosť manažérov. Výsledkom je, že programy sa ťažko premietajú do merateľných obchodných výsledkov.
Čo sa teraz mení? Umelá inteligencia, rozvoj zameraný na zručnosti a tlak na udržateľnosť
Podľa najnovších trendov dnes formujú riadenie talentov v podnikoch tri hlavné sily: nárast umelej inteligencie a automatizácie v rámci funkcií ľudských zdrojov; posun k rozvoju zručností namiesto prístupu zameraného na úlohy, a to tak pri nábore, ako aj pri rozhodovaní o povýšení; a tlak na budovanie značky zamestnávateľa spojený s očakávaniami udržateľnosti a rozmanitosti.
Napríklad posun k rozvoju zručností namiesto myslenia zameraného na úlohy znamená, že riadenie talentov sa presúva od hierarchie založenej na pozíciách k široko prenosným kompetenciám (digitálne zručnosti, adaptabilita, schopnosti riadenia zainteresovaných strán). Medzitým sa na mapovanie talentov, podporu internej mobility a predpovedanie fluktuácie na podnikovej úrovni čoraz viac využívajú nástroje založené na umelej inteligencii.
Typické firemné programy pre talenty - ako to vyzerá v praxi?
Na základe prípadových štúdií medzinárodného projektu Best HR Solutions in V4 Countries možno konštatovať, že pokročilejšie portfólio podnikových talentových programov zvyčajne zahŕňa viacúrovňové prvky, ako sú:
- Programy pre absolventov
- funkčné skupiny talentov (napríklad financie, IT alebo výroba)
- Regionálne akadémie vedenia
- A nástupnícke potrubia vytvorené okolo kritických pozícií.
Tieto programy často zahŕňajú 18-24-mesačné rotačné programy, v rámci ktorých sa účastníci presúvajú medzi krajinami a funkciami so štruktúrovaným mentorstvom a praktickými vzdelávacími projektmi.
V takýchto programoch nie je nereálne očakávať, že aspoň jedna tretina - približne 35-40% - vedúcich pozícií sa obsadí z interných zásobníkov nástupníctva. V praxi to znamená, že traja až štyria z desiatich nových vedúcich pracovníkov prichádzajú z vnútra organizácie, pričom miera udržania zamestnancov medzi účastníkmi programu je o 10 až 15 percentuálnych bodov vyššia ako medzi kolegami na rovnakej úrovni, čo znamená, že zamestnanci menej často odchádzajú ku konkurencii.
Je slovo “talent” zakázané?
Mnohé veľké spoločnosti dnes používajú slovo “talent” opatrne. Značná časť zamestnancov ho vníma ako diskriminačné, keď organizácia viditeľne označuje úzku skupinu “vyvolených”, zatiaľ čo stabilná, spoľahlivá väčšina sa môže cítiť ako obyčajný komparz.
Zamestnávatelia si uvedomujú aj riziká: ak sa bude nálepka “talent” príliš zdôrazňovať, spoločnosti môžu stratiť lojálnych a dlhodobo cenných zamestnancov, od ktorých závisí celá prevádzka. Preto čoraz viac organizácií uprednostňuje výrazy ako “hnacie sily spoločnosti”, “kľúčoví prispievatelia”, “multiplikátori vplyvu” alebo “katalyzátori”, čím sa zdôrazňuje, že v centre pozornosti nie je vrodená genialita, ale kolegovia, ktorí vytvárajú vysokú pridanú hodnotu a zohrávajú pre organizáciu strategicky dôležitú úlohu.
Príklad spoločnosti Visegrád - kombinácia servisných a výrobných centier
V typickej stredoeurópskej prípadovej štúdii globálna výrobná spoločnosť prevádzkuje regionálne centrum služieb a výrobné centrum v krajinách Vyšehradskej štvorky. V dôsledku nedostatku pracovnej sily, odlivu mozgov a rastúcej úrovne miezd je čoraz ťažšie obsadiť kritické pozície, najmä v oblasti IT, financií a strojárstva.
Stratégia riadenia talentov spoločnosti sa čiastočne spolieha na odborníkov, ktorí získali skúsenosti v zahraničí a majú v úmysle vrátiť sa domov (“reverzný únik mozgov”), a čiastočne na programy rozvoja zručností a interné rekvalifikačné programy (napríklad z operátora na technika údržby alebo z účtovného analytika na obchodného partnera), v ktorých hlavnú úlohu zohrávajú vzdelávacie platformy založené na umelej inteligencii a digitálne podnikové akadémie.
Riadenie talentov a digitalizácia ľudských zdrojov - bez údajov nie je stratégia
Z regionálnych prieskumov jasne vyplýva, že značná časť procesov v oblasti ľudských zdrojov vo vyšehradských krajinách zostáva manuálna a roztrieštená.
Podľa štúdie zo štyroch krajín z roku 2025 len približne 40% veľkých spoločností používa integrovaný systém ľudských zdrojov pokrývajúci celý životný cyklus zamestnanca.
V podnikovom kontexte je to veľmi dôležité, pretože integrovaný manažment talentov nemôže fungovať bez jednotnej a spoľahlivej databázy. Stretnutia zamerané na hodnotenie talentov, mapy nástupníctva, profily schopností a analýzy kariérnych dráh by mali byť súčasťou procesu podpory strategického rozhodovania a nemali by sa stať izolovanými cvičeniami na získavanie čísel.
Strategické priority veľkých spoločností
Medzinárodný tím projektu Best HRM Solutions in V4 Countries dospel k záveru, že pre udržateľný a úspešný firemný program riadenia talentov sú nevyhnutné tri podmienky.
1.
K HR sa musí pristupovať ako k skutočnému strategickému partnerovi, a nie ako k administratívnej podpornej funkcii. Pokiaľ sa otázky talentov nebudú vyskytovať pri rozhodovaní o investíciách, výrobe alebo predaji, programy pre talenty zostanú prinajlepšom vedľajšími projektmi.
2.
Pozornosť by sa mala presunúť z úzko vymedzených úloh na rozvoj schopností. Konkurencieschopné zostávajú tie spoločnosti, ktoré zamestnancov len “nepripravujú na prácu”, ale vedome rozvíjajú adaptabilitu, digitálnu gramotnosť, schopnosť riešiť problémy a spolupracovať - inými slovami, prenosné kompetencie orientované na budúcnosť.
3.
Jasná a dobre odôvodnená stratégia proti úniku mozgov je nevyhnutná. Ak veľká korporácia jasne nedefinuje, koho si chce ponechať, za akých podmienok a s akou kariérnou perspektívou, rozhodne o tom trh - zvyčajne v prospech zahraničných konkurentov. Nie je to len otázka platov: rovnako dôležité sú možnosti profesionálneho rozvoja, kultúra vedenia a flexibilita práce.
To si vyžaduje aj urýchlenie digitalizácie ľudských zdrojov, zavedenie formálnych postupov a systémov nástupníctva a vytvorenie krátkodobých a strednodobých akčných plánov, ktoré spájajú transformáciu riadenia talentov s konkrétnymi povinnosťami, kľúčovými ukazovateľmi výkonnosti a termínmi.
Pretože nakoniec zostáva len jedna otázka: stane sa naša spoločnosť miestom, kde si najlepší odborníci v regióne budujú svoju kariéru, alebo len dočasnou zastávkou pred ich odchodom inam?
Prihláste sa k odberu nášho spravodajstva!
Pridajte sa k komunite profesionálov v oblasti ľudských zdrojov v regióne V4!
Personálne riešenia založené na dôkazoch, osvedčené postupy a odborné podujatia – výhradne pre predplatiteľov. Prístup k najnovším informáciám výskumné poznatky, praktické nástroje, prípadové štúdie a pozvánky riešenie aktuálnych výziev a inovatívnych riešení v oblasti riadenia ľudských zdrojov priamo od siete odborníkov projektu.