Ročné hodnotenie výkonnosti je najdrahšou ilúziou v oblasti ľudských zdrojov
Prečo si ich MSP už nemôžu dovoliť?
Riadenie výkonnosti v MSP: od ročných hodnotení k štvrťročnému dialógu
Projekt Best HR Solutions in V4 Countries je medzinárodná komunita vedúcich predstaviteľov podnikov, odborníkov v oblasti ľudských zdrojov a akademických výskumníkov, ktorí skúmajú, ako možno vedecky overené postupy v oblasti ľudských zdrojov premietnuť do každodennej podnikovej činnosti s cieľom vytvoriť systémy ľudských zdrojov, ktoré skutočne fungujú a prinášajú podnikateľskú hodnotu. Séria článkov, ktorú komunita spustila, skúma najdôležitejšie oblasti ľudských zdrojov z pohľadu malých a stredných podnikov aj veľkých podnikov.
V Maďarsku riadenie výkonnosti vo väčšine malých podnikov stále znamená jednu jedinú vypätú udalosť každý rok: ročné hodnotenie, ktoré chcú manažéri aj zamestnanci jednoducho prežiť.
Napriek tomu medzinárodná štúdia, ktorá sa týkala viac ako 2 000 organizácií v krajinách V4 - vrátane MSP - zistila, že takmer 40% spoločností funguje bez akéhokoľvek pravidelného systému riadenia výkonnosti. A tam, kde takéto systémy existujú, sa najčastejšie používajú len na jeden účel: na zdôvodnenie zvyšovania platov. Výsledok je predvídateľný: nejasné očakávania, oneskorená spätná väzba a organizácie fungujúce skôr “intuitívne” než na základe údajov a zmysluplného dialógu.
Dnes už nie je skutočnou otázkou, či MSP potrebujú riadenie výkonnosti, ale ako ho môžu jednoducho a bez zbytočnej administratívy zaviesť.
Prečo ročné hodnotenia nefungujú
Tradičné ročné hodnotenie výkonnosti vo väčšine MSP zlyháva z troch hlavných dôvodov.
1.
Skreslenie času
Keď v decembri konečne dôjde k rozhovoru, manažér aj zamestnanec sa snažia spomenúť si, čo sa stalo vo februári. Udalosti blízko konca roka zostávajú živé, zatiaľ čo skoršie úspechy alebo problémy blednú. Výsledkom je, že hodnotenie odráža to, čo si ľudia ešte pamätajú - nie skutočný výkon počas celého roka.
2.
Tlak a napätie
Ak zamestnanci dostávajú spätnú väzbu len raz ročne, tento moment sa nevyhnutne stáva stresujúcim. Manažéri nemajú radi nepríjemné rozhovory a zamestnanci nechcú byť konfrontovaní s problémami, o ktorých nikdy predtým nepočuli. V takýchto situáciách majú všetci tendenciu vyhýbať sa konfliktom a nakoniec sa “všetci stanú dobrými alebo vynikajúcimi” - presne tak, ako to počas našich výskumných rozhovorov opísal jeden riaditeľ ľudských zdrojov z globálnej IT spoločnosti.
3.
Nedostatok skutočnej užitočnosti
Ak je jediným praktickým účelom hodnotenia zdôvodnenie zvýšenia platu, ani manažéri, ani zamestnanci nemajú pocit, že “povinný” rozhovor je skutočne o rozvoji. Celý proces sa mení na teatrálne cvičenie typu “nech to máme za sebou” a na formu zbytočnej administratívy.
“Zrkadlo zrelosti riadenia výkonnosti” pre MSP - v štyroch otázkach
Ak vediete malú alebo stredne veľkú spoločnosť, nasledujúce štyri otázky môžu rýchlo odhaliť, ako dobre váš systém riadenia výkonnosti skutočne funguje. Ak na niekoľko z nich odpoviete “nie”, nepotrebujete ho doladiť, ale skutočne prepracovať.
1.Chápu vaši zamestnanci jasne, čo sa od nich očakáva v nasledujúcich troch mesiacoch?
Nejde o všeobecné pracovné povinnosti - tie už každý pozná. Skutočnou otázkou je, či majú zamestnanci niekoľko konkrétnych, merateľných cieľov spojených s aktuálnymi obchodnými prioritami, za ktoré sa skutočne cítia zodpovední. Medzinárodný výskum malých a stredných podnikov ukazuje, že spoločnosti, ktoré používajú krátkodobé, merateľné ciele s priamym vplyvom na podnikanie, majú tendenciu k vyššej angažovanosti a nižšej fluktuácii.
2. Vediete pravidelné, krátke rozhovory o spätnej väzbe - nielen jedno ročné hodnotenie?
Podľa údajov z výskumu V4 HR sú procesy spätnej väzby v mnohých organizáciách v regióne stále nepravidelné a ad hoc. V malých a stredných podnikoch je to obzvlášť paradoxné: manažéri a tímy úzko spolupracujú, čo vytvára prirodzené príležitosti na spätnú väzbu - napriek tomu k pravidelným rozhovorom dochádza len zriedkavo. Štruktúrovaná 30 - 45-minútová štvrťročná diskusia nepredstavuje veľkú časovú investíciu a IT spoločnosť skúmaná v našej prípadovej štúdii zistila, že je to jediný spôsob, ako zabrániť tomu, aby sa z cieľov stali jednorazové administratívne cvičenia.
3. Musia manažéri skutočne rozlišovať medzi jednotlivými úrovňami výkonu?
Toto je jedna z najcitlivejších otázok. Ak je zvyšovanie platu “automatické” a všetci v tíme dostávajú približne rovnaké zvýšenie, potom výkon nemá žiadnu skutočnú hodnotu - ani pozitívnu, ani negatívnu. V nami skúmanej prípadovej štúdii sa táto otázka riešila prostredníctvom jednoduchého pravidla: približne 80% tímu by mohlo dostať zvýšenie, zatiaľ čo 20% nie, a najväčší podiel by dostali najvýkonnejší. Nejde o trest, ale o zabezpečenie toho, aby výnimočný výkon mal skutočne význam.
4. Sledujete pravidelne aspoň 3-4 základné ukazovatele výkonnosti?
Podľa prieskumu V4 takmer 39% organizácií nepoužíva žiadne nástroje HR controllingu. Z hľadiska riadenia výkonnosti to znamená, že manažéri majú malý prehľad o tom, kde sa stráca energia, kto sa môže blížiť k vyhoreniu alebo kde je potrebné posilniť tímy. Spoločnosti by mali štvrťročne kontrolovať minimálne niekoľko ukazovateľov: mieru dosiahnutia cieľov, fluktuáciu na kritických pozíciách, počet uskutočnených rozhovorov o rozvoji a spätnej väzbe a to, či sú rozhodnutia o zvýšení platu podložené zdokumentovanými argumentmi.
Štyri praktické kroky k efektívnemu riadeniu výkonnosti v MSP
1.
Nahradenie ročných hodnotení štvrťročným rytmom
Jedným z kľúčových poznatkov z prípadovej štúdie IT spoločnosti bolo toto: pokiaľ hodnotenia zostanú “ceremóniou” raz za rok, málokto ich bude brať vážne počas zvyšku roka. Ak si však spoločnosti vytvoria štruktúrovaný rytmus - stanovia ciele na začiatku roka, uskutočnia krátke štvrťročné hodnotenia a rok uzavrú súhrnnou diskusiou - ciele zostanú neustále viditeľné a môžu sa upraviť, keď sa zmenia priority.
Štvrťročné diskusie nemusia byť zdĺhavé. Stačí niekoľko cielených otázok:
- “Ako sa vám darí plniť vaše ciele?”
- “Čo sťažuje pokrok?”
- “Ako vás môžem teraz najlepšie podporiť?”
Niekoľko riadených otázok každý štvrťrok často prinesie cennejšie informácie ako zložitý ročný hodnotiaci formulár.
2.
Stanovenie krátkodobých, merateľných cieľov s obchodným dopadom
Najlepšie ciele nie sú len opakovaním popisu práce - definujú konkrétne obchodné výsledky nad rámec bežných povinností. V IT spoločnosti skúmanej v tejto prípadovej štúdii vrcholové vedenie určuje ročné priority spoločnosti, ako je digitalizácia, znižovanie nákladov alebo spokojnosť zákazníkov. Tímy ich potom premietnu do cieľov na úrovni oddelení, pričom pri definovaní individuálnych cieľov zohľadňujú kompetencie a preferencie zamestnancov.
Pre malé a stredné podniky to môže byť oveľa jednoduchšie: každý zamestnanec by mal mať 3-5 konkrétnych cieľov, ktoré sú merateľné v rámci štvrťroka, prepojené s obchodnými výsledkami a zosúladené s prioritami spoločnosti. Cieľom nie je len “dobre vykonávať prácu”, ale skôr dosiahnuť výsledky, ako napr:
- skrátenie času riešenia sťažností zákazníkov z piatich dní na tri,
- alebo obnovenie troch najdôležitejších zmlúv spoločnosti načas.
3.
Zavedenie skutočnej diferenciácie do rozhodnutí o zvýšení platov
Ide o jednu z najdôležitejších a zároveň najcitlivejších otázok. Podľa skúseností IT spoločnosti sa manažéri inštinktívne vyhýbajú diferenciácii, pokiaľ si to nevyžaduje jasné pravidlo - jednoducho preto, že to znižuje konflikt. Dôsledkom však je, že odmeňovanie na základe výkonu stráca akýkoľvek význam: vynikajúci zamestnanci dostávajú rovnaké odmeny ako priemerne výkonní.
Riešenie nemusí byť zložité. Stanovte si jednoduchý princíp. Napríklad:
- zvýšenie platu môže dostať najviac 80% tímu,
- a najlepšie výsledky dostávajú úmerne väčšie zvýšenie ako priemerné výsledky.
Presné čísla závisia od veľkosti spoločnosti a platových podmienok, ale logika zostáva rovnaká. Ak je priemerný rozpočet na zvýšenie platu 5%, špičkoví pracovníci môžu dostať 8-10%, solídni prispievatelia 4-5%, zatiaľ čo slabší pracovníci dostanú menej. Tento prístup umožňuje manažérom zosúladiť rozhodnutia o platoch so strategickými prioritami a zároveň do rozhodovania zahrnúť svoje priame skúsenosti.
Dôležité je, že toto pravidlo poskytuje len rámec - manažéri stále prijímajú rozhodnutia a musia za ne niesť zodpovednosť. Mali by byť povinní zdôvodniť, ako sa prideľujú mzdové rozpočty. To podporuje racionálnejšie rozhodovanie založené na dôkazoch a znižuje impulzívne alebo čisto intuitívne rozhodnutia.
4.
Nezavádzajte 360-stupňovú spätnú väzbu v celej organizácii, ale zvážte ju pre kľúčových zamestnancov
Dokonca ani globálna IT spoločnosť v našom príklade nepoužíva 360-stupňovú spätnú väzbu pre všetkých. Je vyhradená pre budúcich lídrov a kľúčové talenty, pretože tento proces je časovo náročný a skutočnú hodnotu vytvára len vtedy, keď je spojený so zmysluplnými rozvojovými programami.
Pre malé a stredné podniky to znamená, že sa môže oplatiť raz ročne získať spätnú väzbu o kľúčových zamestnancoch nielen od priamych nadriadených, ale aj od blízkych kolegov. To si nevyžaduje formálne dotazníky - často stačí krátky štruktúrovaný rozhovor:
- Čo robí táto osoba dobre?
- V čom by sa mohli zlepšiť?
- Ako efektívne spolupracujú s tímom?
Tento typ spätnej väzby často odhalí poznatky, ktoré samotní manažéri nemusia vidieť - a v mnohých prípadoch môže byť dokonca presnejší.
Čo netreba príliš komplikovať
Najväčšia pasca pri zavádzaní riadenia výkonnosti v malých a stredných podnikoch je rovnaká ako pri riadení talentov: vedúci pracovníci čítajú o osvedčených postupoch veľkých spoločností a usudzujú, že potrebujú drahý softvér, konzultantov a zložité systémy hodnotenia. To jednoducho nie je pravda.
Nezačínajte s päťstupňovým systémom hodnotenia, ak vaša organizácia ešte nemá kultúru poctivého rozlišovania - inak každý dostane “4 z 5”. Nespúšťajte 360-stupňovú spätnú väzbu v celej organizácii - zamerajte sa len na malú skupinu kľúčových zamestnancov. A počas prvého roka priamo nespájajte odmeny s hodnotením výkonnosti - to okamžite vyvoláva úzkosť a podkopáva rozvojovú kultúru, ktorú sa snažíte vybudovať.
Riadenie výkonnosti sa tiež musí stať súčasťou organizačnej kultúry. Namiesto zavádzania celého systému naraz zvyčajne oveľa lepšie funguje dobre komunikované postupné zavádzanie.
Najdôležitejšími faktormi úspechu zostávajú transparentnosť, konzistentnosť a zapojenie manažérov. Jednoduchý štvrťročný rytmus uplatňovaný dôsledne vytvára väčšiu hodnotu ako komplikovaný hodnotiaci formulár vyplnený raz ročne s ťažkosťami.
Ak by ste chceli začať zajtra: tri kroky
Vedúcim predstaviteľom MSP, ktorí chcú zaviesť skutočné zmeny v priebehu nasledujúceho mesiaca, odporúčame tieto tri kroky:
1.
Rozhodnite sa, že riadenie výkonnosti nie je vedľajším produktom ročných diskusií o platoch, ale nezávislým strategickým nástrojom. Toto rozhodnutie musí vychádzať od majiteľa alebo generálneho riaditeľa a malo by sa stať viditeľným v každodenných rozhodnutiach manažmentu.
2.
Počas nasledujúcich 30 dní definujte s každým kľúčovým zamestnancom 3-5 konkrétnych, merateľných štvrťročných cieľov a naplánujte si s ním štvrťročný rozhovor o spätnej väzbe.
3.
Zaviesť jednoduchý princíp zvyšovania platov, ktorý núti k diferenciácii a podporuje opodstatnené manažérske rozhodnutia. Nie každý dostane automaticky zvýšený plat, najlepší pracovníci dostanú viac a všetky rozhodnutia musia byť odôvodnené.
Stručne povedané: riadenie výkonnosti nie je byrokracia - je to nástroj rozhodovania.
Podľa prieskumu V4 je mnoho organizácií v regióne stále uväznených v rituáli každoročného hodnotenia výkonnosti - alebo fungujú bez akéhokoľvek systému. Malé a stredné podniky, ktoré zavedú jednoduchý štvrťročný rytmus riadenia výkonnosti s merateľnými cieľmi, priebežnou spätnou väzbou a odôvodnenými rozhodnutiami o odmeňovaní, rýchlo pocítia výhody: menej prekvapení, silnejšie zapojenie a tímy, ktoré jasne chápu, kam smerujú.
V nasledujúcich rokoch nebude skutočnou konkurenčnou otázkou, ktorá spoločnosť uvedie softvér na riadenie výkonnosti ako prvá. Pôjde o to, ktorá spoločnosť si včas všimne, že sa niekto uberá zlým smerom - a ktorá si to uvedomí až po tom, čo zamestnanec už dal výpoveď.
Článok bol vytvorený v rámci Najlepšie riešenia HRM v krajinách V4 projekt, medzinárodná komunita združujúca vedúcich predstaviteľov podnikov, odborníkov v oblasti ľudských zdrojov, pedagógov a výskumníkov v oblasti ľudských zdrojov. Cieľom projektu je modernizácia riadenia ľudských zdrojov v krajinách V4 (Česká republika, Poľsko, Maďarsko a Slovensko), posilnenie strategickej úlohy ľudských zdrojov a budovanie mostov medzi akademickými poznatkami, podnikovými skúsenosťami a praxou vedenia ľudských zdrojov.
Prihláste sa k odberu nášho spravodajstva!
Pridajte sa k komunite profesionálov v oblasti ľudských zdrojov v regióne V4!
Personálne riešenia založené na dôkazoch, osvedčené postupy a odborné podujatia – výhradne pre predplatiteľov. Prístup k najnovším informáciám výskumné poznatky, praktické nástroje, prípadové štúdie a pozvánky riešenie aktuálnych výziev a inovatívnych riešení v oblasti riadenia ľudských zdrojov priamo od siete odborníkov projektu.